对区域性小银行而言，扎根当地就是其差异化所在，也是行业分化大环境下的生命力所在。如果不能认清现实、脚踏实地，一旦被互联网之下的全国性业务所吸引，很容易走上歧路，短期“虚胖增长”，但丧失了差异化和生命力。所以，中小银行不应追赶时髦，要扎根当地，聚焦小微，才是成功破局数字化转型的唯一出路。 受疫情等多重因素影响，中小银行数字化转型提速。但转型并非平地起高楼，涉及拆旧与建新两大环节，在此过程中还要保证各项业务正常运营，难度不亚于“行驶中更换引擎”。一些谋局早的银行，经过多年布局，加之疫情的催化作用，转型加速，正在变得越来越好；但也不乏谋局晚的银行，仓促上线，在分化中差距被逐渐拉大，转型压力愈发紧迫。 2021年，金融抗疫优惠政策将有序退出，对于中小银行而言，真正的考验才刚刚开始。 多因素叠加下的转型压力 任何一个行业，真正的好日子都是很短的，总是会经历持续的考验。比如，近年来中小银行的数字化转型焦虑，不身在其中，就很难理解其真正的挑战与压力。特别是当前多因素叠加，应对难度指数级提高。就一家银行而言，通常一次专注解决一个问题。比如2012年之前，要么着重化解不良，要么着力拓展业务；但2012年以后，在多重压力交织下，一次解决一个问题只会延误时机，事实上，很多银行也确实已经延误了时机。综合而言，当前银行主要面临以下三重压力挑战。 第一重挑战来自不良率的持续攀升。2012年之后，随着前期刺激政策的退出，金融危机的深层次影响逐步显露，叠加“钢贸爆雷”等特定事件的催化，银行业整体不良率快速反弹。一时间，化解不良贷款成为当时工作的重中之重，但是，让多数银行没想到的是，不良化解并未很快结束，反倒成了常态性工作。 第二重挑战来自动力转换。就中小银行而言，其核心业务逻辑多形成于21世纪前十年，无论是组织架构、企业文化还是业务流程、资源配置，都带有鲜明的时代特点。这个时期，正值中国经济高速增长期，投资+出口双轮驱动，对公贷款需求旺盛，很多银行都形成了独特的对公文化，尤其是中小银行，与地方基建投资同步增长，严重依赖对公贷款，个人业务贡献不足十分之一。2012年之后，中国经济增长动力发生转化，消费崛起为主要动力，企业端进入转型调整期，整体信贷需求放缓，且分化加速。此时的中小银行开始有意进行零售转型，但长期以来的对公依赖难以扭转，零售转型进展缓慢，不足以抵消对公业务放缓带来的影响，业务侧增长乏力。 第三重挑战来自金融科技驱动的模式变革。金融科技打开了线上空间，同时消解了线下网点的壁垒。全国性银行不必再通过网点布局的形式下沉，对区域用户的竞争力度急剧上升——借助更为强大的科技实力、更优秀的产品体验，全国性银行在局部市场上可以取得不弱于地方银行的竞争力。在此背景下，中小银行的经营压力急剧上升，似乎又无从着手反击。 以上多种因素交织在一起，中小银行需要同时面对多个难题，且每一个都不容易应对。这个时候，一旦缺乏战略定力、缺乏长期主义心态，在经营发展上就很容易走上歧路。 警惕转型歧路 就中小银行的转型实践来看，零售转型+金融科技转型是最主流的两条线，就这两条线来说，佼佼者暂且不谈，不成功的银行大致走向两种歧路：一是纸面转型，没有落地；二是指标转型，缺乏根基。 先来看第一种。所谓纸面转型，是指转型停留在文件制度、组织架构层面，业务运营层面不见成果。究其原因，多是战略层面重视不够，资源配置不触及根本，核心资源依旧集中在传统模式上，只是在组织架构上新设团队，影响力仅限于部门内，既不能在业务层面提供增量动力，也没能力带动全盘变革，最后只好照搬业内一些新产品自娱自乐，做成了“面子工程”。 很多银行都属于这种情况，口号追时髦，但在亟需改变的传统强势部门中，新文化渗透有限，起码员工层面感知不到明显变化，一切工作模式照旧。这种情况两三年内还能维持，时间一长，其与同行中的佼佼者之间的差距就会拉大。一般来讲，这类银行的特点是日子不算难过，比如地方支柱型产业贷款需求依旧强劲，感知不到变革的紧迫力，变革只是一种作秀手段。其实，这类银行是最危险的，日子一点点变差，每年似乎都能凑合过去，等真正警醒时，往往已错过时机。 再看第二种。所谓指标转型，是把转型简化成几个指标，然后错把指标当结果，想方设法完成了指标，却发现转型还留在原地。究其原因，没能做好短期盈利与持续转型的平衡，不但走了捷径，还把所有资源都放到走捷径上，忘掉了转型初衷。 最典型的代表就是一些小银行对助贷业务的依赖，把助贷业务当成了零售转型、科技转型的全部。风口期的前两年，这些小银行的确享受到零售指标节节攀升的欣喜，风口之后，监管收紧，才发现自己根本不会“飞”。 指标转型的问题在于把目光放在了外部，忽视了内在的变革。零售转型和科技转型，本质上是银行经营逻辑的转型，需要从内而外层层递进，核心再造、数据中台、流程变革、激励优化、产品创新、零售凸显，零售指标改善只是个自然的结果，不能成为目标本身。 从数据上看，2010～2020年，银行业个人贷款占比从22.5%提升至36.3%，越来越多的银行零售占比开始突破50%，零售特色愈发凸显。但从个人贷款结构上看，住房贷款仍是主力军。截至2020年9月末，个人住房贷款余额33.7万亿元，在个人贷款中占比54.8%，相比2013年的45%，提升了近10个百分点。从这个意义上来看，过去几年银行业的零售转型大半是住房贷款拉动的。 2020年末，中国人民银行、银保监会发布《关于建立银行业金融机构房地产贷款集中度管理制度的通知》，分五档设置房地产贷款余额占比和个人住房贷款余额占比两个上限，控制住房贷款的意图已十分明显。住房贷款受到压制的同时，银行消费贷款也因助贷、联合贷款的强监管而步入低谷。 在此背景下，指标层面的转型愈发无力，也倒逼中小银行回归转型的本源上来。 手段与目的 2021年1月22日，银保监会首席风险官肖远企在国新办发布会上表示，中小银行、地区性银行必须“要有抗拒盲目做大诱惑的能力，扎根在当地，做小、做细、做实”，并强调“原则上只能在本地发展”。在2020年7月发布的《商业银行互联网贷款管理暂行办法》中，也明确提出“地方法人银行开展互联网贷款业务，应主要服务于当地客户”。 全国性银行、互联网机构借助互联网渠道加速入侵地方银行的客户，监管却不鼓励地方银行借助互联网贷款发展全国客户，为何要捆住其手脚呢？不能拓展区域外客户，互联网转型效果会大打折扣，此前不是一直鼓励中小银行要加速数字化转型吗？ 之所以会产生上述疑问，是混淆了手段和目的。科技转型是手段，服务当地客户是目的，手段需要不断更新、进化，但目的始终是不变的，一旦混淆了手段和目的，甚至把手段当作目的本身，就会走上歧路。 事实上，服务当地客户不仅是地区性银行的目的，更是地区性银行安身立命的根本。 金融科技放大了银行间的优势和劣势，加速了行业分化，面对金融科技的大潮，每一类银行都必须找到差异化优势，聚焦一点才能顺利破局。对区域性小银行而言，扎根当地就是其差异化所在，也是行业分化大环境下的生命力所在，如果不能认清现实、脚踏实地，一旦被互联网之下的全国性业务所吸引，很容易走上歧路，短期“虚胖增长”，但丧失了差异化和生命力。 所以，要求中小银行扎根当地、聚焦小微，是中小银行成功破局的唯一出路，唯有认清这一点，中小银行的金融科技转型才有可能成功。某种意义上，做金融科技的弄潮儿是全国性银行的事，对小银行而言，不应追赶时髦，专注做好自己的事，很多难题才可能迎刃而解。 一旦以服务本地客户、服务小微客户作为取舍的立足点，中小银行数字化转型的路径也就清晰多了。 首先，要运营一个App，以顺应用户线上办理业务的习惯。App是银行服务用户的入口，要把该上网、能上网的业务都接进来，而且还要运营好。这就涉及银行内部各个产品线与运营部门的权责梳理，还要理顺分润、激励及费用承担机制。 其次，要深耕交通出行、政务服务、生活缴费、餐饮娱乐等本地场景，应立志把App打造成本地用户的生活入口。做不了生活入口，谈何服务本地用户？为此，要不遗余力地开展场景接入工作。很多中小银行的股东是当地财政局和龙头企业，在接入本地场景上有先天优势，只是要么重视度不够，要么方向偏差，反倒落后于全国性银行，这是不应该的。 再次，调整优化线下网点资源。一旦线上App上了轨道，其对线下的分流与冲击就开始了，将会倒逼线下渠道转型。转型的方向有两方面，一是侧重线下获客优势，将用户向线上引流；二是侧重线下场景体验优势，因地制宜、一行一策，给用户创造差异化体验，增强对用户的吸引力。 最后，建立一个强有力的数据中台。随着产品运营变革、外部场景接入、线下线上融合等工作的推进，建立一个强有力的数据中台就成了自然而然的选项，这背后又涉及数据接入与整合、敏捷开发、核心系统改造等问题。 可见，只要方向是正确的，之后的一系列转型动作一环扣一环，是不容易出现大偏差的。 他山之石：江苏苏宁银行的案例 在此，本文以苏宁银行的案例为例，进一步说明聚焦与专注的意义。 2017年6月16日，江苏苏宁银行正式开业，是江苏省第一家民营银行。作为新设银行，江苏苏宁银行不存在转型问题，但作为一家立足江苏的中小银行，江苏苏宁银行一样面临着如何应对金融科技大潮、如何看待零售转型趋势、如何寻找差异化优势的问题，应对这些问题，需要从战略抉择上找答案。 成立之初，江苏苏宁银行就提出了“科技驱动的O2O银行”的定位，坚持“金融科技+场景金融=普惠金融”的经营发展理念，以微商金融、消费金融和供应链金融为核心抓手，聚焦市场“缝隙”业务，坚决走差异化发展之路。 科技驱动，是顺应金融科技大潮的必然选择；“缝隙”业务和差异化发展，是中小银行参与市场竞争的唯一道路；发力场景金融，既是借力股东生态实现快速发展的有效路径，也是对行业发展趋势的战略前瞻，如江苏苏宁银行董事长黄金老所说，未来，通过数字化转型，把金融服务、金融产品内嵌到企业的生产环节、交易环节和个人的生活环节，金融服务会像水一样渗透到各个场景各个生态之中。既已看到场景金融的未来，唯有主动融入场景金融之中。 科技驱动以科技资源投入为前提，否则便沦为空洞的口号。成立以来，江苏苏宁银行累计研发投入超过2亿元，研发投入占营业收入的比例达到7%左右，而银行业平均占比不到4%；全行科技类员工占员工总数50%以上，显著高于行业水平。以金融科技为抓手，江苏苏宁银行从金融架构、交易、风控、媒介、交互、场景、生态、角色、体验等各个方面再造金融业态，打造出了企业知识图谱、风控预警系统、供应链金融融资平台系统、动产质押系统，针对性地设计微商金融融资产品及服务。 在金融科技驱动下，江苏苏宁银行既大幅提升了自身普惠客群服务效率，同时也加快与传统金融机构合作，实现科技能力开放赋能，助力传统金融机构加速普惠金融布局。 正确的方向叠加踏实的努力，江苏苏宁银行各项业务实现快速发展。截至2020年末，江苏苏宁银行各项贷款余额402.1亿元，其中个人消费贷款余额269.3亿元，540.9万户，户均贷款4978.8元；普惠小微企业贷款余额63.7亿元，9.2万户，户均贷款6.9万元；对公贷款余额65.06亿元，1975户，户均贷款329.4万元。 面对行业的大变局，江苏苏宁银行专注科技驱动、专注缝隙业务，三年多来成功走出了一条差异化发展道路，对中小银行转型无疑具有借鉴意义。 （作者为苏宁金融研究院副院长）
上一篇：数字普惠金融与中小银行数字化转型
下一篇：数字赋能 打造“有温度的信用卡”
