导读
因人制宜让更多的员工成长成才、发光发热，将“人头红利”变成“人才红利”，才能将人力资源左右打通，上下合力，真正让人才的“活水”动起来，助力农商事业的帆船前进远航。
正文
长期以来，点多面广、员工队伍庞大，一直是农商银行的主要优势，但随着时代进步人工智能与金融脱媒趋势已不可逆，在这样背景下这种优势逐步被削弱，并且有“主要优势”转为“主要劣势”的态势。事实上，“员工多”不是问题，“员工配置不合理”才是真问题。因此，农商银行必须要转变人才观念，注重激励引导，采取切实有效举措激发员工干事创业活力，“让有理想的人成长、让想干事的人成功、让肯奋斗的人前进”，促进实现“人头红利”向“人才红利”转变。
以“员工三定”为基点，优化人力资源配置
以效能为先，本着有利于发展的原则，以员工三定为基础，不断优化人力资源配置。一是精简压缩柜面人员。根据网点业务总量和规律，有区别地实行城区网点轮休、乡镇网点调休、非逢圩日“午休”、无竞争网点转角圩休等制度，同时明确要求业务高峰期运营主管临柜办理业务，有效释放柜面人力资源，充实到客户经理队伍。二是客户经理实行村户管理。客户经理是创造利润、拓展业务的主力军，要有效增加客户经理数量，合理配置网点客户经理，每位客户经理管理800户以内贷款户数，分片管理6个以内行政村，超过村户管理数量，考虑增配客户经理。三是建设集约高效机关。机关是政策制定部门，要注重质量与效益的结合，不能将机关建成臃肿衙门机关和“休养机构”，要本着打造集约型、高效型的总行机关目标，精简合并机关部门，精挑细选精干力量，疏导人员充实到一线岗位上。机关定编定员后，缺编增加人员，一律采取竞聘方式，择优上岗，提升效率。
以“员工培训”为抓手，着力提升综合素质
组织开展干部员工素质能力“大提升”活动，从政治素养、业务水平、专业能力、实践本领等方面着手，开展广泛深入、多层次、分阶段、讲实效的培训活动，促进员工综合素质与业务发展协同进步。一是注重日常培训学习。落实定期学习制度，如每周固定时间，机关部室轮流组织学习近期文件制度通知、业务操作规范、金融法律法规、国家方针政策等，提升员工业务水平、操作能力和综合素养。二是培养壮大内训师队伍。内部培训是提升员工素质的重要方式，要建立完善内部培训制度，有计划地选拔培养一支具备较高素养、有战斗力的内训师队伍，推动内训师培训常态化、制度化。同时，要主动为内训师工作创造有利工作条件，对表现优秀的内训师，在薪酬待遇、岗位晋升等方面给予体现，鼓励引导员工争做内训师，形成推动内部培训工作的良好氛围。三是借助培训机构力量。坚持问题导向、结果导向，有针对性地组织第三方机构开展培训，重点开展综合营销能力、合规建设、法律释义运用方面培训，发挥第三方机构专业性和引导力，有效提升员工执行力和营销技能。四是积极组织线上培训。结合本行年度学习培训计划，制定“课程表”，确定由各部室牵头，通过创新学习形式、精选学习内容、严格学习考核，积极组织开展线上微课堂培训。培训结束后，组织开展培训交流，分享学习经验与心得，促进学习培训取得实效。
以“业绩考核”为依据，畅通员工晋升渠道
坚持好干部标准和“一有三实”用人导向，落实晋升和退出机制，突出以业务数据说话，引导全员担当奋进、争当先进。一是量化晋升标准。在每个晋升岗位层级设置定量的标准，通过量化考核，把那些想干事、能干事、干成事的干部选拔出来。比如设定几项主要指标，以年度为期限，实行业绩排名，对排名靠前的客户经理和运营主管，在符合基本条件基础上，直接晋升副股级干部；对网点、部门年度工作业绩突出的负责人，优先列入后备干部对象。二是明确退出机制。每年年初与支行签订目标管理责任书，明确规定存款、贷款等主要任务完成进度及不良贷款控制区间，按季考评，实行末位淘汰制。客户经理将“支农支小”工作完成情况与岗位调整挂钩，大堂经理业务投诉情况与岗位调整挂钩，综合柜员服务质量、业务差错与岗位调整挂钩，运营主管内控管理及柜面效率与岗位调整挂钩，通过实行动态调整、末位淘汰，真正实现让“有为者有位”，让“庸碌者让位”，激发全员奋发进取、干事创业动力。三是落实员工交流。加大干部交流力度，明确城区与农区之间、机关与基层之间、部门之间岗位交流的制度性安排，让员工接受多岗位锻炼，练就过硬本领，承担更重的担子。
以“绩效薪酬”为导向，倾斜基层推动发展
树牢高质量发展理念，积极构建精细化绩效管理体系，充分权衡不同岗位、不同权责制定考核标准；考核指标设置紧紧围绕支农支小提额扩面主责主业；强化绩效考核激励机制，驱动内生动力，鼓励全员营销，充分发挥员工主观能动性，变被动为主动，从“形式”向“行事”转变，从而形成良好的工作氛围。一是充分发挥绩效指挥棒作用。结合实际落实顶层设计，准确把握方向，关注长远、关注过程、关注风险，实现劳动计酬与经营效益挂钩、与工作质量挂钩；坚持薪酬预算向基层支行倾斜、向一线员工倾斜、向重点业务倾斜；坚持考核既拉开差距又兼顾合理，单位考核与个人考核相结合、定量考核与定性考核相结合、业务发展与风险控制相结合。同时，制定符合经营实际的产品营销价格，顺应当前市场需求，体现产品竞争优势。二是实行全员绩效管理。全面推行绩效系统计发绩效，贯彻落实“短期业绩决定薪酬，长期业绩决定升迁”薪酬制度，避免人为因素干预，使考核更精确，考核指标更精细，打破“平均主义”，达到“干多干少不一样、干好干坏不一样、干与不干不一样”的目标。三是及时优化绩效考核方案。在现有绩效考核制度基础上，结合阶段性重点工作推进情况和工作实际需要，及时调整优化绩效考核方案，突出绩效考核引导作用，推动重点工作贯彻落实，实现更加科学公平的薪酬激励。
农商银行员工众多，“人头红利”突出，因人制宜让更多的员工成长成才、发光发热，将“人头红利”变成“人才红利”，才能将人力资源左右打通，上下合力，真正让人才的“活水”动起来，助力农商事业的帆船前进远航。
（作者为大余农商银行党委书记、董事长）
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