导读
不断完善公司治理体系，一方面可以充分调动各相关利益主体的积极性，形成正向激励机制； 另一方面还可以帮助企业有效应对内外部风险，实现可持续发展。
正文
在我国经济发展面临内部结构性问题以及外部不确定性冲击的背景下，党中央审时度势，明确提出要“加快形成国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局”。以国内大循环为主体可以充分发挥我国广阔市场优势和创新潜能，国内国际双循环相互促进可以通过有机统筹国内国际相关资源为我国经济发展和产业结构转型升级提供更大的空间。
经济转型升级需证券公司强有力的支撑
实体经济是国民经济的基石，当经济发展越是面临内外部挑战时，就越是要做实做强做优实体经济，为构筑未来发展战略优势提供重要支撑。当前，传统以间接融资为主的体系已难以匹配创新型实体企业的融资需求，新兴经济和科技创新领域的企业普遍具有轻资产、高成长、商业模式迭代快等特点，缺乏优质的抵押物且未来现金流不稳定，难以从商业银行获得贷款，迫切需要通过多层次资本市场获取直接融资支持。
资本市场是构建我国经济“双循环”体系的重要利器，也是我国经济实现高质量发展的重要支撑。近年来党中央高度关注资本市场的改革与发展，并将其地位提升到了“牵一发而动全身”的高度。监管积极围绕打造一个“规范、透明、开放、有活力、有韧性的资本市场”总目标，以贯彻落实新《证券法》为契机，大力发展直接融资市场。在金融服务“双循环”战略的背景下，资本市场助力实体经济发展和服务国家战略的功能和作用将更加凸显，同时作为资本市场中重要的参与主体，证券公司依托自身在直接融资等领域的优势，在推动资本市场改革深化和金融支持实体经济高质量发展中都将扮演更为重要的角色。
证券公司发展壮大过程中面临的挑战
从管理角度来看，幅度层级变化带来管理难度提升
近年来，随着中国资本市场改革向纵深推进，国际化趋势加快，各类创新业务发展，为满足监管要求及风险隔离需要，证券公司纷纷设立投行、经纪、股权投资、另类投资、资产管理、期货、金融科技等子公司实现集团化、专业化、综合化发展。头部证券公司更是着力在中国香港、新加坡等亚太地区甚至欧美地区设立海外子公司，以推动国际化业务发展。在管理幅度扩大的同时伴随着业务条线间较厚的“部门墙”，不利于证券公司资源整合和业务协同，进一步导致创新不足。与此同时，传统“总部——营业部”两级模式已难以支持证券公司的长远发展和有效管控，不少证券公司纷纷设立分公司，采取“总部——分公司——营业部”的三级管理模式。管理层级的增加容易导致证券公司决策链较长、决策效率较低，进而影响客户满意度。因此，无论是管理幅度的扩大，还是管理层级的增加，都给证券公司一体化、精细化管理带来重大挑战。
从业务角度来看，更为多元复杂且呈现关联性
我国证券行业从传统经纪业务起步，逐步发展为经纪业务、承销保荐、自营投资、投资咨询、资产管理等各项业务多元发展的综合金融业务模式。一方面，伴随着监管自上而下的引导以及头部证券公司积极主动开展创新业务，证券公司业务已经迈入新一轮创新发展周期。尤其是在科创板及创业板实行注册制的背景下，资管公募化改造、转融通、基金投顾试点、外汇牌照试点、FICC、衍生品等创新业务拓展步伐明显加快，并呈现出更为多元化、复杂化及重资产化的发展态势；另一方面，客户需求也在不断进行演变，个人客户对多元、复杂且个性定制化的财富管理需求不断提升，企业客户对全生命周期全价值链服务需求不断提升，机构客户对包含研究、销售、融资、投资等在内的一揽子综合金融服务需求不断提升。这进一步加大了业务之间的关联，并倒逼证券公司改变以往“以牌照为中心”的业务经营理念，加速探索向“以客户需求为中心”转变业务发展模式。
从经营角度来看，经营体量扩张伴随风险上升
在资本市场改革发展东风的助推下，证券行业紧抓机遇、提升能力，推动整体经营规模不断提升。2019年，证券行业共实现营业收入3600亿元，同比增长38.7%；2020年上半年，证券行业共实现营业收入2134亿元，同比增长19.0%。从结构来看，以证券投资、融资融券、股权质押等为代表的重资产业务占比越来越高，在总营收中占据近半壁江山。与此同时，证券公司经营体量的扩张也往往伴随着风险的上升，包括股权质押风险、债券违约风险以及海外业务风险等。因此，我们必须充分认识到证券行业是经营风险的行业，没有风险，收益就成了无源之水、无本之木。一旦风险管理出现问题，不但会影响短期的经营和业绩，甚至会危及企业生存之根基。为此，证券公司业务发展需要与现有的风险控制水平及能力相匹配，否则容易导致企业陷入“只顾埋头拉车”盲目发展的陷阱中。
建设一流证券金融集团的思考与实践
2017年以来，兴业证券明确提出建设一流证券金融集团的愿景目标，以党建为引领，完善顶层设计、强化集团管控，夯实推动企业高质量发展的各项基础。
以党建为引领，不断完善公司治理体系
党的建设是抓好各项工作的根本，要把党组织政治优势作为企业最重要的资源加以整合配置。同时，要不断完善公司治理体系，一方面可以充分调动各相关利益主体的积极性，形成正向激励机制； 另一方面还可以帮助企业有效应对内外部风险，实现可持续发展。兴业证券深入贯彻新时代党的建设总要求，全面推进政治建设、思想建设、组织建设、作风建设、纪律建设和制度建设，不断增强各级党组织的凝聚力、战斗力。兴业证券将党的建设纳入公司章程及子公司的公司章程中，把党的领导贯穿到公司经营管理的始终，强化党的领导与公司治理的有机结合，充分发挥党的领导和现代公司治理双重优势，形成“党委领导核心、董事会战略决策、纪委和监事会依法依规独立监督、高级管理层授权经营”的公司治理格局。促使党委、纪委、董事会、监事会、公司管理层在各自的职责、权限范围内，各司其职，各尽其责，决策科学、执行有力、监督到位、运转高效，从而形成专业化、规范化、透明化的公司治理机制。同时，作为上市证券公司，兴业证券高度重视信息披露与投资者关系管理，通过多种渠道与投资者展开交流，真实、准确、完整、及时地履行信息披露业务，确保公司股东能够平等地获取公司重大信息，连续三年获得上交所信息披露工作A类评价。
统一思想认识，塑造新发展理念与文化
理念是发展的先导，文化是发展的根基。只有统一思想，把握行业竞争发展的大趋势，塑造新发展理念，并将文化建设与公司经营管理有机融合，才能推动企业实现高质量发展。兴业证券积极把握新时代新背景下证券行业发展规律，以新发展理念引领集团高质量发展。一是树立“集团一盘棋”的理念，切实增强集团意识、大局意识。二是树立做大做强的理念，加快形成跨越式、赶超式发展态势。三是树立可持续发展理念，坚持底线思维，强化风险管理和质量效益意识。四是树立创新发展的理念，大力推动创新，以创新引领发展。五是树立担当奉献的理念，弘扬奉献精神，践行担当责任。在文化建设方面，兴业证券构建了新时代企业文化体系理念，提出“追求卓越、共同兴业”的兴证使命，秉承“提升员工价值，创造客户价值”的核心价值观，打造“开拓进取、担当奉献、创新协同”的兴证精神，坚持“专业化、集团化、国际化”的战略指导思想，践行“稳健规范、持续发展”的经营原则，着力打造具有兴证特色的文化品牌。
明确顶层设计，推动经营主体归位尽责
战略决定了企业集团整体的发展方向与发展目标，如果缺乏整体战略规划及对各经营主体功能的清晰定位，总部任由子公司、分公司各行其道，不利于从顶层角度对有限的资源进行合理的统筹协调与配置，从而难以实现整体价值的最大化。在新的经济金融形势背景下，兴业证券明确提出了建设一流证券金融集团的战略目标，以新发展理念引领集团高质量发展，要求贯彻“集团一盘棋”的发展理念，积极构建财富管理与大机构业务“双轮驱动”的业务体系。全力推进分公司转型，落实分公司经营主体地位，分公司对所在区域的集团综合竞争力负全责，为总部业务提供属地化支持，是集团在当地业务发展的战略支点和战斗堡垒。各子公司和总部业务部门要位归尽责，聚焦主业，提升专业，成为集团优质产品的提供者。总部业务推动部门是财富管理和大机构业务“双轮驱动”的组织者与推动者。总部管理职能部门发挥管理支持作用，全面贯彻集团一体化管理，强化对各子公司和分公司的人力、财务、合规、风控等领域的垂直穿透管理，同时加大各区域的资源投入，提供包括金融科技、运营管理、品牌宣传、工程管理在内的综合服务支持，把总部的效率和服务作为公司重要竞争力加以培育和打造。
强化集团协同，提升综合经营管理水平
随着客户对多元化、多层次综合金融服务需求的不断提升，证券公司需要不断完善集团协同机制，通过整合不同领域金融业务的优势，实现竞争优势互补，进而提升企业整体价值和效益。兴业证券积极构建以客户为中心的服务模式，增强跨业务条线、跨经营主体的客户共享、业务协作和资源整合能力，设计并实施推动各业务单位高效协同的体制机制。首先，公司不断建立健全集团协同顶层设计保障，自上而下，系统性、制度化地在总部层面出台了集团协同的相关指标体系、考评办法、资源配置等文件，明确了协同目标、考评制度和定价政策，通过大力推行协同多计、双算等考核激励及利润补偿机制，激发协同动力。其次，公司切实采取设立业务协同推动部门，大力推动相关系统建设，开展集团协同分析，建立分公司联系挂钩工作机制，成立核心区域集团业务协同发展委员会等多种举措，保障集团协同的运行效率。此外，公司在集团各单位及各层级广泛开展、深入推进协同的调研、宣导、培训与实践，营造了人人谈协同、人人推协同的良好协同氛围，努力促使所有成员对集团协同理念形成共识，大大增强了母公司、子公司及分公司协同服务客户的主动意识。最终公司通过协同将多元化的业务和多层级的单位有机地联系起来，向客户提供了具有市场竞争力的综合金融解决方案。
夯实四大支柱，构建全面风险管理体系
风险管理是证券公司经营的生命线，只有不断适应市场与业务模式的变化，加强对业务本质的理解，持续提升驾驭风险的能力，才能更好地为企业发展护航。兴业证券不断夯实风险管理文化建设、风险管理治理架构、风险管理工具方法及风险管理基础设施四大支柱，构建了全面风险管理体系。在风险文化建设方面，公司多年来一直坚持中性偏稳健的风险偏好，致力于形成与公司发展战略相适应的风险管理理念，并通过风险管理文化建设和风险绩效管理两个部分，建立文化培训、传达和监督机制。通过实施授权管理机制，明确职责边界和职责权限，以完备的制度规范形成风险管理文化氛围。在风险管理治理架构方面，公司构建了完善的“董事会——管理层——业务部门”三道风险防线，对子公司、孙公司及分公司实行垂直穿透管理，并形成了一整套风险管理政策制度体系。在风险管理工具方面，公司对主要面临的市场风险、信用风险、操作风险、流动性风险、声誉风险及洗钱风险等各类风险进行科学的识别、评估、监控和应对。在风险管理基础设施方面，公司拥有全面风险管理信息技术系统，覆盖各个风险类别、业务条线、部门及子分公司，可以对风险进行计量、汇总、预警和监控，实现同一业务、同一客户相关风险信息的集中管理，从而支持公司风险管理和风险决策的需要。
依托金融科技，助力集团一体化发展
科学技术是第一生产力，金融科技与证券业的深度融合是实现高质量发展的必由之路。以大数据、云计算、人工智能、区块链以及移动互联网为引领的新的工业革命与科技革命，促使金融学科的边界、研究范式不断被打破和重构，金融科技正以前所未有的速度深刻改变金融业的生产方式、产业组织形式和竞争格局。兴业证券将金融科技置于集团战略的高度，不断加大对金融科技的投入力度，以融合、牵引业务为方向，切实推动金融科技对集团业务发展与经营管理的全面赋能，助力集团一体化发展。一是完善顶层设计、加强集团化管理。持续深化对集团金融科技工作的集中统一与垂直穿透管理，实现集约高效的科技运作体系。聚焦“集团协同、科技赋能、安全运行”的目标，完善金融科技规划，打造数字兴证、智慧兴证。严守信息安全的底线，不断夯实集团信息安全基础设施和运维管理体系。二是发挥金融科技优势，实现科技引领业务发展。在财富管理领域，紧密围绕“客户、产品、服务”促进财富管理数字化转型，助力实现客群规模、客群质量以及客户AUM目标。在大机构业务领域，紧密围绕托管外包、交易、研究、销售、增值服务“五位一体”服务方案，为机构客户提供全业务价值链平台化服务。此外，公司大力推动集团CRM系统建设，完善集团客户统一管理，强化内部商机协作，推动财富管理和大机构条线的交叉协同。三是加强对集团的信息管理与决策支持。持续推进集团数据整合，深化数据治理，提升数据质量，将大数据分析和挖掘技术进一步应用到精准营销与服务、集团协同、全面内控管理、一体化运营、经营管理决策等领域。
（作者为兴业证券股份有限公司党委书记、董事长）
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