导读
通过践行有效的战略风险管理，提高中资银行海外机构在驻在国的经营能力和经营成果，助力集团总部国际化战略目标实现，是我国商业银行公司治理的重要内容之一。
正文
战略风险是导致公司整体损失的不确定性。根据巴塞尔银行监管委员会发布的《新巴塞尔资本协议》（Basel II），战略风险被列入第二支柱管理，是全面风险管理的重要组成部分。中国银监会出台的《商业银行资本管理办法（试行）》将战略风险被定义为“商业银行经营策略不适当或外部经营环境变化而导致的风险”，并要求商业银行建立与自身业务规模和产品复杂程度相适应的战略风险管理体系，视情况对战略风险配置资本。
通过践行有效的战略风险管理，提高中资银行海外机构（下称“海外机构”）在驻在国的经营能力和经营成果，助力集团总部国际化战略目标实现，是我国商业银行公司治理的重要内容之一。笔者根据在海外机构的管理经验和体会，对战略风险管理进行思考。
海外机构战略风险管理的重要性与影响因素
结合哈佛大学罗伯特·西蒙教授的战略风险理论，当海外机构经营环境、战略管理模式、经营能力等因素与既定战略实现要求相冲突或不匹配时，战略风险会随之增大，可能导致运营风险、资产减值风险、竞争风险等。战略风险管理就是首先做对的事情，防范系统性、整体性损失的风险，然后才能到执行层面，把事情做对。
战略风险管理的重要性可以从一个典型的案例说明。成立于1870年的德意志银行是德国最大的银行和世界上最主要的金融机构之一，该行自1994年开展投行业务，后该业务迅速扩张，在短短三年期间，其中间业务收入占比从42%猛增到约60%。尝到甜头后，德意志银行继续大力进军投行市场，并在1999年以98亿美元高价收购拥有百年历史的美国第八大投行美国信孚银行（Bankers Trust），其投行业务利润在次贷危机前贡献已经达到70%以上，投行业务彻底替代了传统的信贷业务。然而噩梦在2008年金融危机后逐渐出现，其战略盲目逐利、内控形同虚设，未对发展战略进行足够的风险管理，导致巨额亏损和不良资产高企，多次被境内外监管机构高额处罚，甚至被美国金融业称为“世界上最危险的银行”。该案例说明战略风险往往是灾难性的、毁灭性的，执行了错误的战略，会向错误的方向越走越远。
海外机构在母国以外的国家和地区经营，进行有效战略风险管理的前提是对驻在国外部环境因素的熟悉，在制定战略定位和战略目标制定、战略执行时充分考虑到这些因素。一是政治环境，驻在国政局和政策稳定性、地缘政治、与母国的关系是直接影响海外机构的发展的全局性因素。二是经济环境，海外机构的客户结构和产品结构，往往会被驻在国的经济发展水平，尤其是产业结构打上深深的烙印。三是金融市场，金融市场的发达程度与海外机构融资结构、融资成本、资产结构具有重大关联关系。四是营商环境及与海外机构母国经贸投资往来密切程度，对海外机构能否发挥集团联动协同优势延伸集团全球服务起着决定性作用。五是文化、法律环境和劳工政策，通常对海外机构资产安全管理机制和内部激励机制的有效性带来重大影响。六是监管环境，将定义海外机构的发展边界、是海外机构发展速度的外在制衡力量。
战略风险管理应重点关注的问题
第一，战略定位。海外机构战略定位应体现在驻在国市场的愿景、价值观、长期战略目标，海外机构的愿景应包含给客户提供全球杰出金融服务方案，成为服务驻在国与中国经贸投资往来的重要桥梁。
战略定位是在海外机构成立之初就应该予以明确的根本事项，在特定海外市场设置机构前应对驻在国外部影响因素进行充分调研，着重研判以下问题。
一是以自主申设还是并购方式进入？自主申设的优点是从内部控制到企业文化等均有较好的可控性和统一性，缺点是申设时间进度不好掌握。并购可以相对较快占有一定市场份额，但在风控、系统、企业文化等方面整合难度较大。一个失败的案例是皇家苏格兰银行收购荷兰银行。
二是采取子行模式还是分行模式？子行的优点是下一步申设分支机构通常相对容易，能够阻断对集团母公司的风险传导，缺点是对公司治理结构要求较高、监管较为严苛、对与集团母公司关联交易控制较多，对资本金、单一敞口、风险限额要求较高。就分行而言，一般与子行的优缺点刚好相反，在很多国家，为了控制分行对当地金融机构造成的冲击，经常也对其单一客户敞口按分行已审计的净资产为资本口径进行限制，实际按照准子行管理，但风险传导机制和分行基本一样。
三是在当地的长期战略目标与短期经营目标的是什么？长期战略目标作为顶层设计，应该由总部牵头，与海外机构一起通过“自上而下”和“自下而上”结合的方式，往复交流多次确定，以既符合驻在国实际情形，又能最大限度体现总部全球布局意图。
第二，风险偏好。海外机构应按照客户、产品、地区及机构绘制全景式的风险矩阵图，准确识别、分析、计量、监测、控制、报告各类风险以进行全流程的风险控制。应建立符合总行及当地监管要求的风险偏好和风险限额指标体系。
首先，应充分借鉴当地主流商业银行和外资商业银行已经形成的风险偏好；分析他们的盈利模式和主流产品线；参考他们的平均ROA、ROE为基准，结合客户发展目标进行微调作为自身目标，避免在同一模式下追求的回报率与当地市场实际情况偏离度过大，做到既不过高以至冒险，也不太低以至保守。
其次，应根据自身风控能力和市场容量明确发展边界，通过国家风险限额规划控制风险暴露总量。海外机构营业利润反映在当期，然而风险往往滞后暴露。如果认可市场定价是风险溢价的反映，高ROA、ROE的市场，往往面临着较高的风险补偿和违约概率，因此对一个机构的加权风险资产（RWA），需要考虑主权信用违约互换（CDS）水平，明确其在集团报表上资产的配置水平，确定国家限额。
最后，应加强一、二、三道防线的独立性建设，完善信息共享和相应机制，强化事前、事中、事后分离和刚性控制管理，重点完善风险计量方法论和监测指标体系，建设与风控能力相匹配的风控机制和风控队伍，以最大限度减小剩余风险暴露。
第三，发展规划。按照在驻在国市场的战略定位和风险偏好针对性确定海外机构资源配置，科学设计资本金规划、客户发展规划、产品线建设规划、业务系统规划、队伍建设规划。
资本金规划方面，初期资本金注入及后续资本金留存管理，应结合监管单一敞口限额及审批授权来确定，以适应风控和审批决策效率的要求。资本金保值管理是一个值得关注的问题。很多西方银行的境外机构在当地监管允许的范围内，由集团总部进行统筹管理落地操作，通过衍生品套保为并表币种，避免并表资本金被侵蚀（但该模式下，境外机构利润通常也会随着本地货币与并表货币汇率的波动产生较大波动，需要总部进行利润调整）。
客户发展规划方面，海外机构的客户可以分为离岸客户和本土客户，离岸客户主要为与中国内外联动业务和国际银团有关，本土客户主要有走出去中资企业、驻在国公司、机构和个人客户。海外机构在发达市场和发展中国家往往需采取不同的策略，海外机构应根据自身的发展阶段及对驻在国客户、产业结构等的了解程度，确定客户发展策略，才能真正做到本土化。
以东南亚某发展中国家为例，其产业结构中服装加工等小微企业占主要部分，很难满足海外机构客户准入条件，当地较大的公司往往是公司治理结构不完善的家族企业，背后通常都有政治公众人物（PEP）介入，均不是理想的目标客户对象。另一面，当地金融机构普遍属于资金紧缺型，同业客户是较好的合作伙伴选择，并能带来一些信贷俱乐部贷款机会，同时，本地吸收存款的成本较高，只有个人贷款客户和小微贷款才能覆盖成本，而前者相对比较安全，因此主流的房屋抵押按揭贷款也是一种发展方向。
如在某发达国家，其经济发达，金融基础设施和信用管理机制完备，金融市场与衍生品市场成熟，该国大企业所主导半导体等产业在全球市场具有较强的竞争力，头部企业基本都是值得重点开发的客户，亦适合海外机构扩大投资银行、衍生品交易产品线，海外机构可以考虑重点发展有驻在国主流企业发起的SPC项目融资和并购融资、国际银团、结构化融资等业务。
产品线建设规划方面。应打造与驻在国市场相配适且与自身优势特点一致的产品体系，提高本土业务贡献。一方面需重视当地市场同业机构主流产品线分析、借鉴、引入，产品线建设要注意有效性，不开发与当地市场环境相悖或不相符的产品线。另一方面是注重延伸集团产品线优势，如在与中国经贸往来合作密切的国家，应积极利用集团全球经营的优势，以为客户创造价值为发力点，解决其需求痛点和实际问题，为驻在国客户提供国际银团、全球现金管理、跨境并购贷款等金融服务，围绕驻在国企业与中国企业的供应链条，提供全方位、全链条的融资、融智服务。
业务系统规划方面，要从海外机构驻在国合规监管、法律角度出发做好主机系统、外围辅助系统的前瞻性规划和建设，要充分考虑到全球集中处理与驻在国金融监管和法律要求之间的协调性，避免违反驻在国个人信息保护相关法律（如客户固有信息不能出境等）进而遭受巨额处罚。在当前环境下，尤其要注意反洗钱管理系统建设的规划，要对标全球先进银行实践，实现反洗钱完全系统自动化。总之，系统业务规划要实现以科技系统升级引领风险管理、渠道管理、信息数据抓取应用、监管报表自动化等目标。
队伍建设规划方面，大部分海外机构初期发展不可避免地需以外派员工为主，但谋求在驻在国市场的长期发展必须依靠驻在国优秀的人才。海外机构应在充分熟悉驻在国的劳工政策基础上，建立一支涵盖外派员工和本地员工的符合海外机构经营特点的人才队伍。选拔和培养培养专业娴熟（尤其是资产负债管理、反洗钱管理、资金交易、信贷分析等方面的专业人才）、精通外语、熟知驻在国文化的复合型外派人员。应建立与驻在国人才市场规律和薪酬管理机制一致的前瞻性人才管理机制，舍得投入，辅以企业文化建设，打造一支忠诚可靠的本地化专业队伍。确保海外机构既能招聘到高素质的本地人才，又能有效防止关键岗位人才流失。
第四，对标战略。应树立正确的“比”的思想，做好找准对标对象和对标内容，即明确好对标谁？对标什么？驻在国市场对标应侧重与可比对象讲竞争，集团内横向对比应该侧重比合作，与自己比应侧重比进步。不能为了“比”而“比”，要重视和驻在国可比对象比如盈利规模、资产回报率、本地化水平等；同一集团内不同海外机构，因经营环境、战略定位、产品线建设条件不同，应强调合作，更重视彼此之间全球经营合力的形成，突出协同作用发挥和合力成果方面的比较，弱化彼此之间利润绝对值的比较；和自己比要重视纵向比进步，如利润稳定性、人才队伍管理效能改进、监管评价和反洗钱考核进步等。
值得指出的是，与驻在国可比对象比，并不是否定同业合作，相反，应与驻在国本地主流金融机构建立全面深度合作机制，弥补仅凭海外机构自身能力无法满足客户金融服务需求的不足，同时充分发掘同业客户在主动资产负债管理方面的作用。
第五，品牌建设。丰富价值认知体系，以现代化的理念形成品牌发展规划，不断提升海外机构在驻在国市场的品牌形象。
海外机构的口碑影响集团的公司品牌价值。一是要避免业务大起大落，完善的公司治理机制和健康可持续发展的经营往往是驻在国监管关注的焦点，某些产品线过快发展会引起监管的担忧和质疑。二是注重履行社会责任，如定期通过社会公益活动，表达对驻在国弱势群体的关切。要以本土化增强对驻在国金融服务能力和服务规模，不断为当地经济发展和社会就业做出自身贡献。三是树立专业形象，如通过举办或参与论坛，表达专业观点，成为权威的金融服务方案提供者。三是重视企业文化文化建设，积极组织员工参加日常经营以外的集体活动，主动拥抱并融入当地社会文化。四是注重良好客户关系的建立与维护，以为客户创造价值为发力点，解决其需求痛点和实际问题。五是注重品牌宣传，讲好集团品牌故事，在驻在国建立深入人心的和广受肯定的品牌形象，使驻在国当地客户形成对本机构“根植于本地，服务于本地”的品牌认知，增厚品牌的无形价值。
（牛建军为中国工商银行首尔分行总经理，汤志贤为中国工商银行首尔分行贸易融资部主管。本文不代表作者供职机构立场和观点）
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