导读
低息环境下，中资银行面临以服务对象为主体的转型变革，需要打破传统的公司、个人、金融市场以及以产品为单位的条线分割，重新设计整个银行的业务逻辑和业务架构。这种转型是低息差环境下的积极转型，也是中资银行经营模式创新的历史性机遇。
正文
低息环境常态化发端于上一轮全球金融海啸，欧债危机后又出现了负利率，当前肆虐全球的新冠疫情和经济衰退进一步扩大和强化了这一趋势，在可预见的将来仍将无法逆转。究其缘由，表面上是疫情下应对全球经济不景气，并体现为技术性指标的变化；实质是全球金融市场环境发生了深刻变化，主要发达经济体长年以来日益沉重的债务负担造成消费和投资被虚拟财富效应绑架，依靠低利率延缓或缓解债务危机，被动维持经济运行和社会稳定，并输出和转嫁危机。
复杂严峻的背景下，中资银行传统的内部治理和经营模式正面临巨大挑战。加快推动改革创新，根本性地重塑银行核心竞争力，有力应对外部挑战，有效支持经济双循环，是中国银行业迫在眉睫的重要任务。
低息环境挑战银行传统经营模式
长期以来，一直有观点认为中国的银行业躺着赚钱，一方面是金融需求旺盛，另一方面是直接融资不足，因此净息差远高于全球平均水平。实际上，2012年中国银行业净息差2.8%，高于发达经济体，但低于全球平均水平和亚太多数国家净息差水平，当前更是大幅降至2%左右。未来随着利率市场化改革的推进和LPR机制的完善，中国市场的净息差还会进一步收窄。
对中资银行来说，低息差时代的到来是经营环境长期的根本性改变。在低息环境下，银行利息收入少了，加上资本约束之下风险敝口受限，银行只能在做好资产负债管理（含降低资金成本）的基础上积极拓展中间业务收入，回归服务的本色。
21世纪以来，中国银行业的中收快速增长，中收占比由2003年的4%，快速提升至目前的20%左右，这是巨大的进步，但与国际领先银行的差距仍在10个百分点以上，且五大国有商业银行的中收占比均低于20%，并已步入瓶颈期。多年实践证明，单就中收谈中收是无解的，脱离资产负债业务的中间收入是零散的，没有黏性的客户是不可能成为银行中收的稳定来源和增长来源的。换言之，没有服务和产品的中收拓展是缺乏手段的空洞理论，脱离客户中心的中收策略是不可行的。
上一轮金融危机让中国市场对“杠杆”“次级”“结构化”和“理财/投资产品创新”等名词格外警惕，甚至过度抑制。但今天中国的金融改革恰恰需要大量的产品创新和产品供给，尤其要鼓励创新开发丰富多样的个人投资理财产品，建设健康成长的个人投资理财市场，充分发挥好我们的改革红利和十几亿的人口红利。这个领域我们本来就落后，如不大力发展，外资银行全面进入以后，留给中资银行宝贵的时机窗口将最终关闭。香港、新加坡、上海、深圳近年来金融中心建设和发展的正反两方面经验告诉我们，只有改革发展，才能真正控制好金融风险。银行更要积极研究开发符合新规和可持续发展的理财新产品和新模式，服务中国投资者，这是中国金融改革开放大背景下的又一波机会和资源，也是银行转型必须倾注全力的重点领域之一。
缺乏产品和创新的理财资管业务暴露的仅是银行治理和经营模式的一个小小侧面。更深层次的问题是，银行需要回归以客户为中心的初衷来研究破解增长模式和经营模式面临的困境，彻底改变银行以自身规则为逻辑、以内部流程为中心、以业务条线为单元、以规模增长为导向的传统模式。对比银行，外卖送货员更关注客户感受，网络电商更懂得客户需求。银行业或许需要认真研究外卖送货员和网络电商的心得，搞好中间服务，真正以客户为中心，重塑服务型银行。
重塑银行经营模式的五个重点领域
其一，商业银行收益结构从利差依赖向利差、中收平衡的方向转型。
这个课题虽是老生常谈，但内涵相比过去已有巨大差异。2003年，国家推进大型商业银行股份制改革，监管部门也鼓励加快金融创新，把中收占比作为衡量银行业改革成效和金融创新能力的重要指标，增加中收和摆脱利差收入依赖成为中国银行业一致的期许。然而，现实与这一预期目标始终差距很大，其中一个重要原因是中国市场长期以来息差较高，银行为提高中收占比而刻意放弃高额利息收入的动力不足。
今天，银行来到了十字路口，这种转变已不能仅仅停留在认识上，还要真正落实到经营模式的转变上。比如，同样是银团业务，现在的银团牵头行策略应该是最小规模地持有、最大比例地赚取中收。但如果银行经营模式没有改变，不能彻底颠覆传统的架构和流程以及竖井化的业务结构和关系，尤其是粗放增长的预算考核导向等，在经营一体化和业务高增长的双重包装下，即使净息差很低，“抢规模”依然会成为银行的主要偏好，好银团也注定会做成坏资产。同时，利率下行阶段客户面临的风险和困难是银行开发产品和服务的机会。随着客户对风险对冲产品、理财资管产品和现金管理服务的需求持续增加，银行需要深挖金融市场代理业务和财资业务潜力，推动代客、资管、投顾、保险和零售券商等具有一定逆周期调节属性的业务协同发展。
其二，大型银行从依赖批发业务向批发、零售平衡发展的方向转型。
批发和零售平衡发展是国际大型银行的重要经验，更是国内、国际双循环战略对银行业提出的任务和要求。但中资银行短期内依然会以批发业务为主，转型需要长时间的持续努力和循序渐进的过程。从中资大型银行个金业务现状看，以下三方面需要特别关注。
第一，个人金融客户策略要从聚焦中高端向中间为主、两端为辅的目标客户结构转型。过去，中资大银行的个金业务策略大多把最优资源投在高大上的目标客群上，效果并不好，策略也不连贯，还侵蚀了其他发展机会。大银行的这个误区正是一些坚持零售业务主导、以服务大众或社区为特色的银行成功之所在。我们应该学习研究全球范围内特色经营银行的成功经验，深刻认识到人是真正的市场核心要素，大众金融才是个人金融的真谛。
第二，个金业务重塑成功还需抓住历史性时机。疫情过后，中国经济复苏的过程将是中外资金融机构对中国个金市场重新划分和争夺的过程。在以国内大循环为主、国内国际双循环相互促进的时代背景下，个金业务商机无限，竞争激烈。东南亚和中国的融合程度加深，大湾区创新加快推进，上海金融中心建设提速和海南自贸岛政策力度加大，电子支付、跨境移动支付和跨境理财服务加快普及，以及人民币国际化新周期等，都给中资银行个人金融服务能力的跨越式提升提出了新标准和新要求，创造了新机会。
第三，为个人金融量身定制网络银行和移动数字银行服务，是时代性特征，也是个人金融基础设施建设的门槛级任务。疫情开启了一个不可逆的新时代，展示了公众接受新型电子化、网络化服务的能力和潜力是无穷的。以银行流程为中心的经营模式不再为市场所接纳，既有的个金业务领先银行要重新参与市场地位的排名。
每个银行都有自己的金融科技规划和科技金融蓝图，但针对个人金融服务需要有专门的设计，要以客户为中心，通过金融科技手段彻底打通银行部门或条线之间的竖井和流程，而不是简单地把银行业务逻辑甚至是传统流程搬到手机上。
其三，金融科技从高消耗的成本中心定位向输出产品、服务和轻资本、高回报的效益中心方向转型。
金融科技成果和基础设施应用于大众和一般机构，甚至政府或教育科研机构，优势是非常突出的。成本型金融科技向效益型金融科技转型，可以从其他金融机构入手，尤其是大银行机构，具有服务中小金融机构的经验、模型、系统、数据积累和后台外包服务等资源和能力，再面向企业客户、社会大众、政府机关、学校、医院直至小区等，提供系统、平台、信息、分析和管理等服务。在此基础上，定制化的金融咨询服务和大数据应用服务也是金融科技的行业优势。与传统科技不同的是，金融科技的优势依赖于科技与金融专业资源的普遍结合，而不是传统模式下视科技为“后台支持”的银行业务部门与科技部门之间的割裂关系。
实践中，不少银行已经迈出了探索性步伐。比如，为大型机构客户办理业务时，银行终端可延伸到客户的办公桌，客户和银行共享一套系统和一个界面，共享大数据和动态报价信息，并且在操作上同步互动。把这种模式略作延伸：客户没有结算业务时，银行的金融科技平台仍可继续向客户开放，提供平台、信息、工具和服务，提供给客户使用的金融科技应用平台和后台服务内容也将更加丰富和综合。上述场景背后是信息、模型、服务、管理和全方位的金融专业资源，这是金融科技服务相较普通IT公司和咨询顾问公司更专业、更接地气的优势。据笔者调研所知，这种模式目前已零散存在，尚未作为系统化的外包服务推出。而中国正在大量涌现的新型创业公司对专业化、智能化、综合化甚至定制化的后台外包服务的需求强烈而巨大。
回到银行主业，开放银行作为一种平台合作模式正逐渐成为新的潮流。它利用开放API等技术实现银行与第三方机构间的数据共享，帮助银行突破传统物理网点、手机APP的局限，将产品和服务嵌入各个合作伙伴的平台，形成多样化的商务场景或生活场景。银行与生态圈伙伴结合双方的优势资源进行产品和服务快速创新，形成“金融+商务”“金融+教育”“金融+医疗”“金融+制造”“金融+社交”等各种跨界金融服务，满足企业、机构和个人的各类金融需求。
其四，机构类业务从辅助及从属企业金融的定位，向一揽子金融服务、零售业务批发做、中收业务主销售渠道的方向转型。
机构类业务几十年来都是银行的弱项和战略盲区。随着互联网和5G技术的发展和广泛应用，机构类业务将成为银行综合经营模式创新和综合经营收益提升的新的重点领域。以经典的机构类业务为例，现有银行模式主要在两方面结合不够：一是产品和服务结合不够（一般贷款业务与其他业务结合较好，是例外）。比如，同一家银行投行部门负责债券发行，托管部门、现金管理部门、资管和私行部门等往往没有同步，面对同一客户，同一家银行不同产品线都在各自奋斗。类似情形是多数银行的内部常态，结果是营运成本上升，效率下降，客户体验也不好。二是批发业务和零售业务结合不够。比如，代发薪业务是连接机构业务和个人业务的经典产品，但经常能发现，机构的账户管理和财务顾问，以及机构所属员工的个人理财，甚至手机银行的使用却与发薪银行相脱节。
机构类业务的模式创新重点就在于打通银行内部分割和竖井，围绕客户一揽子需求，突出银行服务的综合性和便捷性。机构类业务要利用既有优势，推广数字网络技术应用，针对机构类目标对象创新开发综合型服务，并通过机构延伸到所属或相关个人，延伸开发针对宅群体的宅金融。这是融批发业务与个人服务于一体、财务顾问与投资/创业支持于一体、咨询理财与融资支付于一体、金融服务与生活服务于一体的新型金融服务模式。而新型机构类业务的时间和空间还在继续延伸。在此模式下，中资银行规模巨大的基层网点面临的不是关闭和裁员，而是转型深入街道、小区、各类园区、校区以及村镇，充当街头巷尾或田间地头的金融顾问和金融快递员。
其五，综合化经营从百花齐放阶段向集团级竞争力的方向转型。
综合化经营水平一定程度上决定了银行轻资本业务和中间业务的能力。中资银行各类经营牌照和机构平台非常丰富多元，综合化经营的资源既丰富也分散，一体化效益挖掘空间还很大，支撑综合化经营的银行营运平台集约化水平和金融科技贴近市场水平都有待改善。
配合国家大战略，监管部门正在推动商业银行和券商深度融合。提升综合化经营的质量和能力已不仅仅是银行提升核心竞争力的需要，也是当代中国金融业使命担当的重要内容。中资银行要从逻辑上整合综合经营平台资源和全行各产品线优势业务资源，尤其要做好资本市场相关的机构和社会大众金融服务，创建品牌，形成标准。比如，资本市场服务除IPO（包括REITs）和发债外，理财、信托、资管、财务顾问等仍属供应短缺的社会金融综合服务需求。对银行来说，这类金融服务是密切银行与客户关系的重要纽带，且未来十几年对这类金融服务的需求仍将处于高速增长阶段。
重塑银行经营模式正当其时
自21世纪初几大国有商业银行启动股改上市以来，围绕建设良好公司治理机制做了大量深入细致的工作，成效显著。但也应看到，业界和理论界多把良好公司治理机制简单等同于复制和模仿西方银行的模式，在深挖机理和主动创新方面普遍不足。
在低息环境下，中资银行面临的是以服务对象为主体的转型变革，需要打破传统的公司、个人、金融市场以及以产品为单位的条线分割，重新设计整个银行的业务逻辑和业务架构。这种转型是低息差环境下的积极转型，也是中资银行经营模式创新的历史性机遇。我们不做，外资银行就会在我们的土地上替我们做；我们不主动做，将来就可能被动地跟随外资银行做；我们不抓紧做，将来中国市场上的银行服务标准就依然要由外资银行制定。
展望未来，不仅欧、美、日等国低息政策将长期维持，中国市场也将成为本国低息环境的决定性因素，低息环境将由外因主导转向由内外因素共同决定。这给中资银行的长远发展带来了新的挑战，提供了自主创新和转型升级的更大空间。重塑银行经营模式的条件已经成熟，谁能先发，谁就是未来市场的标杆。新形势下，中资银行要加快改革，回归初心，配合新时代的发展需要，根本性地重塑服务型银行，服务大众，服务实体经济，助力中国经济迈上新台阶。
【作者为中国银行（香港）有限公司分管东南亚区域业务副总裁，曾任中国银行约翰内斯堡分行行长、中国银行（哈萨克斯坦）有限公司董事长、中国银行新加坡分行行长】
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