导读
金融控股集团是金融航母“战斗群”，是国家金融的“国之重器”，借鉴国际金控集团经验，实现金控集团健康可持续发展，对于全面开放环境下中国经济金融安全至关重要。
正文
国际金控集团的发展战略和经营理念
科学制定和实施集团发展战略
一是把握经济社会发展大趋势。国际金控集团重视对经济金融科技生态发展趋势的把握，并以此作为制定和实施中长期发展战略的基础。比如，花旗集团坚信全球化、城市化和数字化是全球经济社会发展的主要趋势，强调集团的发展战略必须与这三个重要趋势保持一致。二是确定集团中长期发展方向。国际金控集团通过确立鲜明、具挑战性的理念和战略，提升服务品质，保持差异化竞争优势。例如，花旗集团近几十年来相继提出 “从在任何方面都是最好的银行到只在所选择的领域做得最好的银行”“全球第一金融服务平台”的战略目标，强调通过创新、专业的团队，雄厚的资本实力满足客户的需求。三是合理选择集团特色化发展路径。国际金控集团高度重视收购兼并等外延式扩张，重视国际化发展，强调管理、人才、员工、股权、渠道等的全方位国际化，重视通过交叉销售深化综合化经营，大力投资金融科技，推进数字化转型。四是协调短期发展规划和长期发展战略。在发展战略及经营决策上要把握好灵活性与稳定性、中短期计划与长期规划的平衡。国际金控集团一般每隔3～5年制订一份中长期发展战略规划，确定业务发展的重点及区域发展、资本筹集和运用等策略，并进行滚动研究和修订。同时，每年都要制订一份年度策略性文件，确定当年工作重点和资源分配方案，年末要根据发展战略执行情况进行检讨和调整。
始终坚持正确的经营理念
一是突出“以客户为中心”。国际金控集团坚持从客户和市场需要角度出发，集团的营销、产品开发、组织架构设置、经营管理策略的制订等都要围绕市场和客户需求导向展开。比如，富国银行强调其银行生态是一个圆圈，处在圆圈中心的是银行客户，贴近客户的是银行员工，离圆心远一点的是银行基层管理者，在圆圈外的是银行高管。二是注重风险与收益相匹配。国际金控集团的最高境界就是能够领先同业找到风险与收益的平衡点，合理匹配资源。当然，做到这一点并不容易。几年前，富国银行的职员为了争取更多的奖金报酬，进行违规的交叉销售，最终导致包括诸多高管被处罚，董事会和高级管理层重组，不得不暂停交叉销售指标设定。三是重视持续的培训与人才理念。比如，花旗集团每年“校招”新生上岗前至少要进行为期半年的全面系统培训，老员工也要继续进行各种能力培训。摩根大通集团强调要创建一支伟大的经营管理团队和创造一种“赢”的文化，突出强调要用最高、最正直的标准来开展各类金融业务活动，即“以一流的方式，做一流的业务”。
调整优化集团的组织架构
一是组织架构设置突出以客户为中心。国际金控集团组织体系一般是矩阵式架构，通过事业部或子公司与区域机构的前台业务部门共同专业化、一体化地开展市场营销。二是实现集约化经营。一方面，通过管理会计体系对各事业部、各子公司、各个层面的客户和产品、业务部门收入、成本和效益进行科学分析和计算，使集团高级管理层能够及时掌握资源配置状况和价值创造情况；另一方面，通过实施后台大集中，提高管理效率和强化风险控制。全球范围内所有客户的资料信息、单据处理、账务处理等后台工作集中处理。三是强化敏捷化和标准化管理。首先，强化前中后台业务专业化和标准化管理，提高集团经营管理决策的准确性和管理质量、品牌价值；其次，实行集团内部矩阵式管理。每一层面的业务负责人必须与首席执行官沟通并做汇报，而后者则给予前者必要的决策、信息和资源支持；最后，缩小集团内部的管理半径。高层管理人员能腾出更多的时间和精力考虑全局性和战略性问题。四是强化金融科技应用。根据德勤等公司调研，近年来超过20%的国际金控集团已经大幅度加大了对新兴金融技术的资本投入力度，积极推进大规模的数字化转型。
国际金融控股集团业务和风险管理
国际金控集团业务向轻型化转型
一是业务发展重心在向轻型化转型。国际金控集团的银行业务加快向中间业务和投资性金融服务转移；从公司金融业务为主转向个人、公司、金融市场业务并重；从传统的存贷款人转为客户的投资理财顾问、财富管家；从风险承担者角色转向风险代理者；从主要的融资者角色转变为资金市场交易的撮合者。国际金控集团强调坚持自身核心业务，比如富国银行强调要专注做社区金融、零售金融等传统优势银行业务，对涉足新金融业务始终保持了审慎态度。二是零售金融业务发展迅速。全球高收入人数的增加和财富积累的持续增长，对智能化、数字化零售金融服务需求和财富管理与私人银行服务需求大量增加，国际金控集团零售金融业务占比不断上升。三是更加注重特色化金融产品和服务。例如，2017年，摩根大通集团非利息收入占比达到49.7%，按收入贡献大小排序主要来源于资产管理、金融市场交易、投资银行等轻资本业务。国际金控集团根据自身的基因和资源优势，集中和选择性地发展若干金融领域的核心业务，通过分解、外购、合资及合伙的形式经营非主流的核心金融业务。
国际金控集团的市场营销
一是强调集团整体性营销的服务理念。国际金控集团对重点对公业务客户和高端个人客户配属专门团队或经理人员，实施“一对一”的个性化营销，提供综合金融服务解决方案。同时，高度重视全集团整合营销，客户管理手段发展到全集团一体化的客户关系管理系统。二是强化不同金融产品的交叉销售。比如，摩根大通集团将零售金融业务重组成以客户为中心的消费金融和社区银行板块，为客户提供无缝的金融服务体验。对公司与投资银行业务板块采取机构隔离、业务一体化模式，在同一平台将商业银行与投资银行业务板块进行有效整合，推进跨不同种类金融业务的交叉销售。三是强化集团品牌统一。富国银行集团在市场营销过程中高度强调“一个富国”的品牌模式，要向市场显示出不仅具有统一品牌的信用卡系统，还具有一个共同基金系统、一个经纪系统、一个零售操作系统等品牌，重视银行利益和客户利益的有效协调与平衡。四是强化同业营销战略联盟。比如，巴克莱银行集团非常强调与其他金融业伙伴建立开放的战略联盟，其不仅分销保险公司的储蓄和投资产品，也为其他合格的金融服务供应商分销产品，同时集团也向其他金融机构提供巴克莱银行集团的各类金融产品，比如信用卡，合作方可利用其自身的市场品牌销售。
国际金控集团的财务管理
一是科学有效的预算管理。国际金控集团财务管理实行的是“垂直管理”和“双线负责制”，各级分支机构的财务管理一般分别由总部或地区总部的财务负责人进行垂直管理。分支机构内部的财务负责人则负责机构内部经营管理活动中的财务管理职责，实行双向报告制度，有效贯彻落实总部（总行）或地区中总部（国别法人银行或分行）的重要政策，确保分支机构和子公司经营管理运行在可控和行之有效的范围内，防止出现财务失控。二是有效的成本控制模式。国际金控集团高度重视根据成本核算结果，确定集团业务地区、产品、客户布局的扩大或收缩。比如，摩根大通银行打造“要塞式”资产负债表，深挖资产负债的安全“护城河”，强化集团资本健全性、资产流动性、拨备覆盖率、信用评级、资产质量等方面的防御能力。国际金控集团也非常注重控制人工成本，持续优化人力资源配置，通过发展金融科技，降低对人工的需求。三是国际金控集团的资本管理。2008年国际金融危机后，《巴塞尔协议Ⅲ》强化了对国际大型系统重要性银行集团的资本监管，资本质量要求更高、资本数量标准更加强化、受到的监管更加严格。在遵循监管要求和自身实际发展战略的同时，国际金控集团形成了各具风格的资本管理体制、机制和方法。
国际金控集团的全面风险管理
一是完善、独立、垂直的风险管理体制。国际金控集团都建立了一整套风险管理框架和控制结构。业务部门实行独立核算，准确核算其收入、成本、损失、资本占用和风险调整收益。比如，摩根大通集团每条业务线都负责管理和控制自己业务活动中的风险，针对业务活动中的各类风险，业务线风险管理委员会负责做出风险战略、风险政策和风险控制等各项决定。二是独特的风险管理文化和管理技术。国际金控集团的董事会、各级管理层和风险管理人员共同对风险进行系统性管理，各岗位员工都具有强烈的风险防范意识，无论是业务经营和管理都要考虑风险因素，因此在风险管理上业务部门和风险管理部门一般能够有机协调。各级管理层还要了解风险调整收益的计算方法，根据集团风险偏好寻找最大发展机遇，同时贯彻落实相关风险管理政策。三是风险量化技术的开发和应用。国际金控集团注重宏观和量化风险控制，重视经济周期、国际市场、地区和国家经济、行业等宏观和中观的风险控制。通过风险委员会、风险部门和研究部等部门监测和分析各类风险，确定各类风险的控制目标并尽可能量化建模，实行信贷组合和限额管理。四是严格的信用评级制度。国际金控集团的融资成本和融资能力会受到信用评级的影响，评级下调会对集团获取流动性资产产生重大负面影响，大幅增加融资成本。为此，国际金控集团非常重视保持稳定和多元化的收入来源、较高的资本充足率、很好的信贷资产质量、良好的风险控制水平、良好的公司治理、多元化的融资渠道和有效的流动性监测程序等评级指标。五是严格的贷款审批和权威的信贷稽核制度。摩根大通集团建立了清晰和持续的信贷审批标准；强化了客户尽职调查，通过风险评级对借款人进行风险评估；根据客户风险状况，实施差异化客户管理。信贷稽核强化对全集团的风险管理能力和风险水平进行监督，并对信用评级有最终决定权。稽核人员定期或随时通过非现场方式抽样检查全集团的信贷评级情况。一旦发现问题，稽核部门将通过现场稽核方式确认，而现场稽核成本一般也由被稽核的分支机构或部门承担。
国际领先金融控股集团经验借鉴
优化金控集团的公司治理和组织架构
金控集团应不断强化党的领导，优化公司治理结构，提升治理效率。控股结构应尽量扁平化、董事会应提升专业性和独立性、加强信息沟通与披露机制、强化并表风险管理和独立的风险汇报路径、建立健全集团的危机应对机制，推进主要业务条线矩阵式管理等集团运作模式。改进产品研发机制、条块协同机制、选人用人机制、激励约束机制，提升集团一体化建设水平。出台股权激励指引或类似规定，利用市场化手段激励各级管理层和核心团队、专业人才。适当提高奖金在薪酬体系中的占比，发行市场化程度较高的具有减记和转股条款的资本工具。重视非财务信息披露，将年报、季报、社会责任报告/ESG报告等作为与利益相关者沟通的工具。通过定期路演、日常交流，强化与机构投资者等利益相关者的沟通，回应投资者对公司信息的关切。
制定和实施金控集团发展战略
金控集团要坚持规模稳定增长、业务结构稳健、经营效率领先、资产质量安全、资本水平充裕、市场口碑优良的目标导向，找对人、做对事，重点突出资本效益化、交叉营销和成本控制，并通过基础建设、人员及信息目标的强化，实现集团从优秀到卓越的发展愿景。坚持刺猬原则，建立特色和简单有效的发展模式，全神贯注于集团比其他公司都能做得更好的事情，无论市场和对手发生任何变化，都能轻松应付，获得快速增长。要根据“质量、效益、效率、结构、资本、市场、规模”等维度科学确定自身战略定位，实现规模经济和范围经济的有效增长，降低集团整体经营成本。终结业务“求全”、客户“求全”、地域“求全”、渠道“求全”、扩张“求全”的“鼹鼠情结”。在经营哲学上回归“客户第一”，强化客户定位和分层、分群管理，要打造战略评估能力、战略执行能力、业务模式锻造能力。
优化金控集团资源配置
适应后新冠肺炎疫情时期改革开放的新形势，金控集团要建立科学的客户定位、业务定位和市场定位。利用80/20法则，强化高贡献度产品开发、高贡献度员工的招聘与培育、高贡献度客户的优质服务，整合集团各子公司的各项资源，优化资源配置标准和实施方案。保持流动性强劲，确保存款特别是活期存款的核心地位，稳定贷款在资产中的占比、逐步提升零售贷款占比；优化生息资产计息方式，增加长期贷款特别是零售按揭贷款中固定利率产品的比重，拉长生息资产久期，加大期限溢价较高的信用债和金融债配置比例；强化资金在利息水平更高的地区、行业和产品的配置。
深化金控集团的交叉销售
强化客户关系管理，落实整体营销与服务的观念，健全金融新产品研发机制，建立强有力的交叉营销服务体系，满足客户个性化需要。建立集团金融业务协调团队，嵌入集团成员的各主要业务条线、子公司和核心职能部门，深化协同发展，分散经营风险。
科学推进金控集团国际化经营
坚持“依托国内市场，审慎发展，规模适度”的国际化发展原则，国际化运营必须与集团发展战略、产品创新能力、客户需求导向相一致。国际化并购遵循做特色重于拼规模、买能力重于买资产、小而精先于大而全、抓整合重于做交易、长期回报重于短期收益。加强对地缘政治、全球金融市场机制、东道国金融监管政策研究，引进先进管理制度和技术，引进国际化战略性人才，审慎推进经营网点国际化，合理确定境外机构的业务定位。
推进金融集团金融创新
借助金融工程和金融科技强化对数字货币、资金运作、授权授信、会计核算、财务管理、产品研发、稽核审计等的集中管理和流程控制创新，使集团的产品和服务更加完美。夯实集团核心主业，强化业务整合创新，积极应对后新冠肺炎疫情时期的“危”与“机”。加大个人金融拓展力度，打造普惠金融、消费金融、财富管理、资产管理、跨境金融、智能金融等方面的集团品牌竞争力。适应后新冠肺炎时期行业和企业整合重组的新特点，构建大中小客户更加均衡的客户结构，强化客户分层管理和一体化经营、集约化管理，优化准入机制，强化资金监控和客户分析。提供涵盖信贷、资本市场融资及中长中短期资产系列的产品链，帮助客户实现财务平衡和价值提升。
建设数字化金控集团平台
坚持以客户为中心的宗旨，推动金融科技在集团消费金融、智能投顾、智能营销、跨境撮合等领域的应用，打造数字化、智能化、一体化的数字化、智能化金控平台。强化与领先金融科技公司在发现客户痛点、创新综合解决方案、统一用户画像、丰富大数据模型等方面的深度合作。提升客户粘度和体验，强化在客户营销等方面的共享运营，打造集团多元化、数字化联动作战机制，为客户创造价值，构建新型金融生态圈。对于具有颠覆性技术的金融科技公司，可通过资本运作方式获得战场制高点。
强化金控集团的风险管理
金控集团应建立全面风险管理和内控体制机制，守住不发生系统性风险底线，提升集团风险报酬水平。在风险管理方面，要增强组合管理意识，树立“质量是生命”的核心理念，加强信贷和投资组合管理机制建设，建立内部资金转移定价系统，合理引导资金流向。集团要强化对合规风险、声誉风险、反洗钱等问题的研讨和资源配置，各业务事业部和子公司要通力配合，实现内控与风控、业务发展的有机协调。开展重大监管及声誉风险警示教育，强化与国内外监管沟通和同业交流，培养国际化法律及合规人才。
再造金控集团企业文化
建立以客户为导向和强调纪律的企业文化，强化各级领导力建设。各级经营管理者既要宅心仁厚，又要意志坚强，既要谦冲为怀，又要树立胜者思维，勇敢无畏地面对后新冠肺炎疫情时期的残酷现实，全力以赴“谋打赢”。引进和培养各类专业人才，提升人力资本价值，营造员工可发挥专长和可倾吐心声的氛围。把服务效率、客户体验、客户满意度放在集团经营管理首位，运用六西格玛（6ơ）的方法（即定义、衡量、分析、改善、控制），不断提升服务品质。要落实党和国家的重大方针政策，体现社会责任担当。树立“同一个集团”品牌，打造最值得信赖、最有价值、最具核心竞争力、客户体验最卓越、最具社会责任意识的综合金融服务集团。建设统一的绿色金融品牌和与国际领先水平接轨的可持续发展体系。
（作者为清华大学经管学院中国金融研究中心特邀研究员、博士）
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