导读
当前，银行经营正承受前所未有的压力，金融科技为银行战略转型提供了前所未有的契机，倒逼银行经营的专业化、管理的精细化。专业化营销以一个相对较小的切口，为银行整体专业化、数字化转型提供了很好的改革样本，具有很强的实验与借鉴意义。
正文
根据中国银保监会公开信息，2019年底我国商业银行总资产232.34万亿元，银行业金融机构法人机构数量已经达到4607家。多于米铺的银行之间白热化的市场竞争，尤其是对优质客户资源的抢夺，直接导致银行负债端成本易上难下，而资产端收益率则易下难上，盈利空间不断被压缩；加上经济增速下滑，实体经济不振，监管高压下的脱虚向实，金融部门向企业让利，银行粗放式发展周期的确已经结束。
重压之下，银行纷纷图谋转型，更加强调专业化经营、精细化管理，希望通过深耕市场、深耕客户来获取增量收益，维持良好的财务绩效。“以客户为中心”早已是银行战略谋划的核心理念，专业化营销也就理所当然地成为管理者策略安排的首选。
银行专业化营销改革中的犹豫与担心
近年来，银行业内专业化营销的管理实践不断涌现、方兴未艾，涵盖不同管理层级及业务、产品、渠道、架构等不同维度，如划分普惠金融、供应链金融、投行业务、同业业务、政府客户、同业客户等；建立服务特定行业的专业化客户经理团队，打造专门业务或细分市场的专营分支机构，按行业客户划分的事业部制或准事业部制等。专业化营销的本质应该是充分发挥专业化学习和知识经济的优势，在深度营销、深度学习的同时，通过信息和知识共享，实现边际报酬递增，最终体现的是产能和效率的明显改进。但进一步的观察告诉我们，这种所谓专业化营销仍然处于发展阶段，还没有对饱受诟病的“部门银行”形成替代，更没有对银行以总分支为基本架构的组织运营模式构成实质性改变。
问题随即而来，既然专业化营销对提高效率和产出的优势显而易见，为何不快速推行，甚至一步改革到位？也许在享受专业化红利的同时，还不得不忍受一定的代价和成本；这种成本可能过于昂贵，使采取专业化的最终净收益为负，导致改革得不偿失。一些银行专业化营销的创新实践存在过程反复、成功与失败兼而有之，证明银行管理者在是否采取专业化营销决策中的犹豫和担心并非多余。这又是一个收益与风险及成本权衡的两难问题。
银行专业化营销的基本管理逻辑
本文试图对银行专业化营销的基本管理逻辑做一些梳理。
如图1所示：假设两个客户经理均服务两个不同行业（x、y），并且假设每个客户经理服务x行业、y行业的产出效率没有差异，两个客户经理之间也没有产出效率差异。客户经理的个人转换曲线PPF存在三种情形：
情形一：客户经理的个人转换曲线1凹向原点，代表边际转换率MRT（取绝对值）递增，此时客户经理服从边际投入报酬递减。若不考虑分工，两人各自为战，将曲线1沿x轴、y轴方向平行移动P的距离，得到两人合并后的总转换曲线2。若考虑分工，一人专门服务y行业、另一人同时服务x、y行业，将曲线1沿y轴方向平行移动P的距离，得到转换曲线3；或一人专门服务x行业、另一人同时服务x、y行业，将曲线1沿x轴方向平行移动P的距离，得到转换曲线4。曲线3、4为专业化分工条件下的两人合并后的总转换曲线，与曲线2比较，显示出的是专业化不经济，且在两人完全分工的F点与曲线2距离最大，即完全专业化时最不经济。
情形二：客户经理的个人转换曲线为直线，代表边际转换率为固定值，此时是否实行专业化对两人合并后的总转换曲线没有影响，既不存在专业化不经济，也不存在专业化经济。
情形三：客户经理的个人转换曲线1凸向原点，代表边际转换率（取绝对值）递减，此时客户经理服从边际投入报酬递增。若不考虑分工，将曲线1沿x轴、y轴方向平行移动P的距离，得到两人合并后的总转换曲线2。若考虑分工，一人专门服务y行业、另一人同时服务x、y行业，将曲线1沿y轴方向平行移动P的距离，得到转换曲线3；或一人专门服务x行业、另一人同时服务x、y行业，将曲线1沿x轴方向平行移动P的距离，得到转换曲线4。曲线3、4为专业化条件下的两人合并后的总转换曲线，与曲线2比较，显示出的是专业化经济，且在两人完全分工的F点与曲线2距离最大，即完全专业化时最经济。
图1告诉我们，专业化营销的决策关键在于客户经理个人转换曲线呈现凹性还是凸性，即边际投入报酬递增还是递减。客户经理边际投入报酬递减的原因是多方面的。可能是客户经理自身的问题。比如素质与能力先天不足、主观能动性不够、组织激励不足，都可能使其从专业化学习和锻炼中获得的实际收益不多，体现不出专业化转型的本意。也可能是组织管理方面的问题。客户经理虽然实行了专业化，但相关管理与操作流程、产品设计研发、渠道统筹等没有及时做相应的调整，不仅发挥不出信息和成果共享的知识经济优势，甚至因分工引起协调成本上升，导致运作流程不畅，反而影响了客户体验，抵消了专业化营销的产出优势。
因此，要想通过专业化营销实现客户经理边际投入报酬递增，从而提高产出效率，就必须保证实行专业化能够取得明显的正向收益，并且这种正向收益必须明显大于因分工而可能产生的增量管理成本和相关不确定性带来的风险成本。
银行专业化营销决策需综合考虑五大问题
具体来说，银行管理者在专业化营销决策过程中需要综合考虑五大问题。
能力问题。客户经理队伍的素质能力是讨论专业化营销问题的基础和前提。客户经理产能无差异只能是个假设，能否以专业化为手段实现个人学习、工作资源的集中配置，从而提高产出效率，既是主观问题，也是客观问题，既靠个人努力，也需要组织培育。人才培养包括员工知识技能发展始终存在不确定性，这一点对营销人员的专业化问题丝毫没有例外。如果相对业务发展要求，客户经理队伍本身就存在数量缺口和质量差距，则专业化营销营销的初始条件是否具备都是个问题。这也解释了很多中小银行在专业化营销方面起步艰难的原因。
协同问题。专业化分工意味着必不可少的协调，要协调就会有成本。对银行一直没能很好解决的“部门银行”问题的批评，无时无刻不在提醒我们，协调成本问题并不容易应对。简单的“加强协同”的管理要求往往无法真正落地，特别是在平行部门之间，协调问题往往更加突出。观察优秀银行的实践，一个鲜明特点就是加强系统应用和支持，比如客户关系管理系统、信贷风险管理系统、数据仓库等，以“机控”代替“人控”，优化整合流程、有效控制操作风险、大大减少了协调时间和成本。
共享问题。信息和学习成果的共享既是专业化的动力，也是专业化的结果。问题在于银行能否及时建立共享的机制和渠道，打破信息壁垒，发挥出知识经济的巨大生产力。近年来，不少银行将数字化转型作为重要的战略安排，通过人工智能的辅助决策支持，增强客户经理的人际沟通、行业研究、客户分析、业务定价等方面的能力，帮助客户经理有效管理时间，深挖客户资源，管控风险，提升客户体验，这些对专业化营销无疑是有力的推动。
激励问题。专业化转型对客户经理有不小的机会成本，如何激励客户经理放弃部分既得利益，接受新的挑战，不仅对客户经理个人，对团队、部门、分支机构的考核分配和激励机制都需要做大的调整，甚至重新设计，涉及营销、业务研发、人力资源、资金财务、运营等前中后台多个部门，必须要形成一个整体解决方案。
架构问题。按照“流程决定架构”的思路，配合专业化营销对组织架构做相应的调整几乎是必然。但这恰恰也是最难的，因为始终存在人为设计与经济组织自身发展演变内生性要求难以有机融合的矛盾。更麻烦的是，改革转型如果失败，“组织架构不合理”常常首先作为替罪羊。由于专业化营销本身具有一定程度的不可逆性，组织架构再做调整又加重了这种不可逆。因此，专业化营销的实际启动确实是一项重大改革，机会成本和风险绝对不能忽视。从前面的分析不难看出，银行专业化营销完全可以在部分营销团队、个别分支机构、局部细分市场先行先试，通过实际运作积累经验，发现问题，持续改进提高，从而有可能大幅降低改革成本。
银行专业化转型无论如何都是重要的制度创新。制度并不能直接创造利润，但一个好制度无疑能提高效率，从而对利润形成正向贡献，有效制度供给的重要性很多时候体现在银行成本端。专业化营销转型取得较好结果的银行有一个重要的共同点，那就是非常注重参与各方的互动博弈和制度安排的自我演化完善，允许动态调整。就像市场机制有内生的自我调节力量一样，客户经理专业化的具体实现过程也应参照市场化方式，通过持续的边际改进实现优胜劣汰，尽量避免人为的“拍脑袋”决策，从而更好地立足市场，适应行业结构、客户需求包括监管要求的变化。
当前，银行经营正承受前所未有的压力，金融科技为银行战略转型提供了前所未有的契机，倒逼银行经营的专业化、管理的精细化。专业化营销以一个相对较小的切口，为银行整体专业化、数字化转型提供了很好的改革样本，具有很强的实验与借鉴意义。
（作者为驻上海银行纪检监察组副组长）
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