导读
目前国内各商业银行已陆续开启战略规划编制工作。由于银行战略规划通常跨度长达5年及以上，而未来宏观形势面临较大不确定性，本文聚焦当前商业银行四大主要战略方向，综合比较、考量各战略的方向、特点及问题，以期对各行有所启发。
正文
当前，商业银行紧跟国家重大发展战略和改革部署，陆续开启各家银行的规划编制工作。在各行“十四五”规划编制之际，本文聚焦公司金融、零售金融、同业金融、金融科技战略，总结当前银行主要战略趋势，反思过去银行在战略执行过程中出现的问题，总结经验教训，以期对各行“十四五”规划的编制和执行有所启发。
我国商业银行四大转型战略方向
零售金融战略
☆外部形势变化推动零售转型。在利率市场化改革加速推进、金融资产收益率下降、金融监管趋严的环境下，上市银行纷纷开启零售银行转型，以降低资本消耗，分散风险，提高中间业务收入，顺应经济结构变化，提升自身经营能力。基于上述认知，近年来股份行零售转型步伐加快推进，各行发展策略、资源配置、绩效考核等向零售业务倾斜。2019年9家上市股份行零售业务资产、营业收入、个人贷款、个人存款占比分别为25.25%、44.67%、43.47%和23.18%，较上年分别提高0.64、2.44、0.99和2.03个百分点。
☆低成本低风险策略推动零售业务精耕细作。低成本低风险策略主要表现为两类业务的发展： 一类是存贷业务。以招商银行代表，较早开始发力零售金融，资产端以住房贷款为主，负债端以个人活期存款为主。2019年招商银行个人住房贷款1.1万亿元，占个人贷款比重46.9%，个人活期存款占比24.18%，较上市股份行平均水平高14.32个百分点。另一类是财富管理、支付收单等中间收入业务。财富管理业务方面，以兴业银行、浦发银行为代表，加强与基金、保险、信托等非银金融机构合作，加大代销业务销售力度，加快财富管理业务发展，推动零售业务转型。2019年，兴业银行、浦发银行财富管理中间业务收入分别为62.51亿元和51.43亿元，同比增长21.95%和32.25%。收单业务方面，以兴业银行、平安银行为代表，加强互联网平台建设，推动商户综合金融业务发展，提升收单支付客户数和交易数，实现零售中间业务收入。2019年，兴业银行和平安银行累计发展收单商户分别为90.17万户和56.06万户，其中平安银行收单商户增速达47.8%。
☆高成本高风险策略推动零售业务突飞猛进。零售业务实现快速增长的银行通常采用资产带动模式，导致零售存贷比往往高于同业，如平安银行、兴业银行与浦发银行2019年零售存贷比分别为232.53%、219.05%和200.41%，而股份行中零售存贷比最低的招行，仅为130.80%。在资产端，发展信用卡业务、个人消费贷款提高个人贷款收益率。信用卡业务是2018年银行零售转型的主要抓手，上市股份行2018年信用卡贷款同比增速23.53%，2019年部分银行的共债风险有所暴露，信用卡贷款同比增速降至12.67%。在负债端，加大结构性存款、大额存单等成本较高的存款产品供应，承接理财到期资金，实现个人存款增长。2019年，上市股份行个人定期存款同比增速36.4%，高于个人活期存款增速10.36个百分点，个人定期存款平均付息率3.41%，较2018年高17 BP。
☆手机银行成为零售转型重要渠道。进入零售转型3.0阶段，零售银行的客户活跃度和客户黏性越发重要。手机银行成为当前零售金融转型的核心，是提供线上综合金融服务的重要基地，通过场景化、科技化手段，构建集团生态圈，丰富银行App服务边界，积极拓展互联网渠道和平台获客，实现7x24小时闭环获客经营。2019年，招商银行、光大银行、平安银行和中信银行手机银行月活用户同比增长分别为25.58%、89.82%、23.5%和41.42%。
公司金融战略
☆包袱出清后再出发的 “轻型化发展路径”。近年来，银行加大不良资产化解力度，对公业务资产质量有所控制，重启对公战略的特点表现在发力交易银行。交易银行业务主要产生手续费和佣金收入，融资业务风险较低，且部分业务为表外业务，整体资本消耗较少。上市股份行中，除华夏银行、光大银行和浙商银行外，另6家银行均成立交易银行部，整合供应链金融、结算与现金管理、跨境金融、贸易融资、网络金融/互联网金融、开放银行等板块，提供产品及金融综合解决方案。2018～2019年，平安银行整合贸易金融部、公司网络部和离岸金融事业部，成立交易银行部，下设现金管理、贸易金融、跨境金融和平台金融四个业务中心，将风险、科技团队与事业部结合，着力打造产品研发核心能力。
☆顺应直接融资发展趋势的“综合化发展路径”。由于表内贷款占新增社会融资的比重呈现下降趋势，对公客户的需求愈加多元化，简单的存贷业务已经无法满足客户的需求，“商行+投行”战略是当前大中型商业银行对公业务的主要转型路径。上市股份行中，中信银行、兴业银行和平安银行提出投行化发展战略，从“信用中介”向“服务中介”转变。兴业银行统筹运用跨部门资源，建立“以投带承”的模式，充分运用债券承销、资产证券化、并购融资、银团融资、股权融资、非标资产投资、资产流转、结构化融资、撮合业务、财务顾问等投行化工具，优化商行表内表外布局。平安银行利用银行在承揽、承销的优势，发挥平安集团牌照优势，加强与非银机构合作，为客户提供债券业务、股权业务和财务顾问等多元化服务，在资本市场上实现直接融资。
☆基于行业和客户的“专业化发展路径”。做精行业、做深客户，是当前上市股份行专业化的主要体现。行业方面，聚焦重点行业提供综合化金融服务。如平安银行建立地产金融、医健文旅、新能源、交通物流、电子装备、汽车制造、智慧城市七大行业事业部，2019年重点行业客户授信占比达46.9%，表内信贷占全部对公贷款的60%以上。中信银行在互联网、装备制造、汽车、建筑等领域培养行业专业化经营团队。兴业银行着力打造绿色金融战略，聚焦公共服务领域、清洁能源与可再生能源等重点行业领域，确保绿色融资规模持续增长。客户方面，招商银行聚焦服务成长性科技创新企业，建设“千鹰展翼”特色服务体系，创新投贷联动模式，建立科创企业联合服务机制。民生银行推进“民营企业的银行”战略，提升对民营企业客户及企业高管的综合化金融服务能力，2019年末民企贷款超过1.5万亿元，约占对公贷款总额70%。
金融市场业务战略
☆以量化分析为支撑的“同业交易战略”。 自监管加强对银行同业业务的规范后，此前野蛮生长的同业业务逐步回归资产负债管理的本源。商业银行的同业业务战略重点逐渐从同业投资转向同业交易，通过引入人才、建立统一的智能量化分析系统和资源调配机制，建立高效、敏捷的一体化FICC（固定收益、外汇和大宗商品）业务运行体系，实现电子化交易的跨越式发展。如平安银行全方位布局FICC业务，打造智能量化交易系统，提升同业交易的数据处理能力、定价能力、交易执行能力和实时风险控制能力；浙商银行持续打造集自营投融资、自营交易和代客交易为一体的FICC综合交易平台，强化跨境、跨市场、跨资产类别的业务创新能力和客户服务能力。
☆以平台建设为基础的“同业代理战略”。搭建同业业务平台旨在为各类金融机构提供财富管理、支付结算、科技输出、资产流转、融资授信、培训咨询、跨境金融、资金运用、资本补充等各类综合金融服务。主要发力点有：一是跨行代收付，面向基金、保险、信托等非银金融机构推广支付解决方案。兴业银行“汇收付”2019年交易金额1.29万亿元，同比增长1695.66%；二是同业代销，深化金融生态圈建设，将线上平台与线下渠道相结合，构建一站式开放金融机构销售交易平台，实现资产和资金有效对接，平安银行“行e通”平台2019年累计合作客户近2200户，同业机构销售业务量同比增长123.7%；三是代理他行接入央行金融基础设施，代理中小银行接入大小额支付系统、网联平台、超级网银系统、人民币跨境支付系统等央行金融基础设施，提供交易、支付结算等服务。
☆以资管新规为指引的“基金化战略”。随着商业银行理财子公司的队伍逐渐庞大，银行资管转型步入深水区，银行在产品、策略、科技、投研、风控、人才队伍等方面加快理财转型。转型路径主要表现为基金化发展，将过去银信通道、银证通道的类信贷业务模式转变为在公募基金和私募基金市场上满足资产配置和各类投资需要。如招商银行加大标准化资产投资力度，扩大债券投资业务规模，同时“以募定投”，将多种资产类型对接私募项目发行。
金融科技战略
☆基于技术建设的“开放银行战略”。以云计算、大数据、人工智能、生物识别、区块链、物联网等基础工程建设为抓手，搭建金融科技基础建设，开展场景生态建设，打造共享开放的数字化路径。比如，浦发银行探索 APIBank开放银行专营路径，打造虚拟“数字人”服务；招商银行打造云+API，打造开放型IT架构；中信银行AI金融服务平台“中信大脑”上线20个营销模型，开放银行项目接入21个合作方。
☆基于赋能业务的“智慧银行战略”。加大科技与业务的融合，通过对零售业务、对公业务和同业业务等重点业务的线上化和平台化建设，由关键业务领域的数字化转型推及银行全面数字化转型。民生银行大力发展直销银行、小微线上微贷、信用卡线上获客等业务；平安银行零售业务全面AI化，重点实施智慧托管、智慧风控、智慧财务等项目；光大银行先后开展普惠金融云、贸易金融云、新一代财富管理平台、新一代客服平台、智能盈利分析平台、云缴费等重点项目建设，赋能业务创新。
☆基于组织变革的“敏捷银行战略”。一是实施科技体制机制变革，不仅着眼于优化科技条线的组织架构，增设科技研发中心或组成科技创新实验室，而且对与科技高度融合的业务部门架构进行调整，如零售金融、普惠金融、交易银行等。二是重塑思维和文化，以更加扁平化、流程化的组织形态，更加开放、融合的文化氛围，推动银行的敏捷转型。招商银行“蛋壳”平台覆盖行内全员、自由发声、自动触达、实时反馈、及时转化的智能意见收集与转化平台，改变了银行层层传递的决策流程和议事规则。
商业银行战略执行面临五大问题
其一，公司金融业务“大交易”体系有待完善。
交易银行以结算为基础，以贸易金融和现金管理为核心，能够让银行沿着交易链条产生大量的低成本沉淀存款，是今后一段时间银行实现公司金融业务轻型化发展的重要路径之一，再加上新冠肺炎疫情后，产业链修复的需求较为强烈，交易银行应当是银行未来对公业务重点发力的方向。部分银行虽然通过组织架构调整、资源整合等方式成立了专门的交易银行部，但“以客户为中心的综合金融服务”理念还有待落地。由于“部门烟囱”的存在，以及对客户营销重复和空白并存的现象，出现了客户融资链条长、审批环节多、服务效率低等问题。在产业链修复的过程中，商业银行如何围绕企业的各种财资管理需求，改善企业交易生态，提供精细化、专业化的综合服务模式，是商业银行发展交易银行的要义所在。
其二，零售金融业务质量和效益还有提升空间。
近年来，零售业务基础相对薄弱的银行开展零售转型主要通过做大消费贷款、助贷联合贷、信用卡等业务的规模，从质量上看，此次疫情对这类“快餐”模式的冲击较大，银行信用风险、共债风险逐步显现。2019年末信用卡不良率呈现上行趋势，在12家披露信用卡贷款不良率的银行中，有9家银行的信用卡不良率同比上升0.2%～0.5%。2020年一季度信用卡业务受疫情冲击更为明显，前期由于未能回收的信用卡逾期贷款在二季度将逐步进入不良。从效益角度上看，各类型商业银行零售业务营业收入贡献度呈现分化。2019年，上市股份行零售业务营业收入占比44.67%，上市城商行零售业务营业收入占比23.72%。零售转型并未等同于一味扩大零售贷款规模，而是需要持之以恒的战略定力和敏捷协同的执行力，做实零售业务的收入贡献。
其三，金融市场业务交易和销售能力潜力较大。
步入资产收益率下行期后，信用利差收窄，受经济下行和疫情因素影响，部分存续项目的信用风险值得关注，部分银行这对于持有至到期占比较高的银行来讲，其投资能力将遭受严峻考验。随着金融市场业务进一步规范，以往通过监管套利和投资高风险产品换取高收益的经营模式将不可持续，各行金融市场业务的发展将较大程度上取决于交易团队的专业能力。当前，银行自营交易和代客交易规模有待扩大、创利有待进一步提升。与此同时，商业银行与非银机构、主要股东合作的代销业务还有增长空间，部分业务牌照、业务资质仍需加快争取。
其四，数字化开放共享能力提升空间较大。
当前，各家银行都开始布局数字化转型。但是，在运用层面上，各行科技基础技术在产品上的运用同质化程度较高，自主开发力度相对较弱，开发周期有待进一步缩短，技术与业务亟待找到结合后创品牌的突破口。在支撑体系上，跨职能部门的敏捷转型团队、科技与业务协同的体制机制有待建立，既懂业务又懂科技的复合型人才亟待引进。数字化进程较快、较成功的银行通常更加重视打造开放、平视、创新的组织形态和文化氛围，推进全行对敏捷转型达成共识。
其五，战略执行路径和动态调整机制有待明确。
此前的银行战略尽管制定了目标和方向，但由于没有制定较为清晰的路径图，导致部分战略目标，尤其是部分非指标类的战略目标完成效果不够理想。未来宏观形势面临较大不确定性，部分银行规划时间跨度长达五年及以上，虽然有助于战略目标的稳定性和一致性，但在期间若没有动态调整机制，可能将导致对外部环境变化反应不及时的问题。
对商业银行战略管理的意见建议
一是围绕产业链做强公司金融战略。
按照中央经济工作会议精神，我国经济运行主要矛盾仍然是供给侧结构性的，必须坚持以供给侧结构性改革为主线不动摇，更多采取改革的办法，更多运用市场化、法治化手段，在“巩固、增强、提升、畅通”八个字上下功夫。银行在制定新一期规划中应明确重点行业战略，围绕国家“十四五”规划、“两新一重”建设等要求，确立未来5年重点发展行业若干，并形成对应的行业指引，指导各业务条线和分支机构，围绕行业产业链的上下游，为客户提供综合金融服务，切实提高客户黏性。尤其是在“后疫情”时代，更应充分发挥交易银行在修复产业链过程中的重要作用。
二是强化业务协同做大零售金融战略。
公司金融和同业金融对零售金融的低成本存款支持明显，大数据时代，零售金融的产品和流量入口也依托于公司金融和同业金融。招行2019年存款日均数不到4.7万亿元，其中近3万亿元来自公司金融和同业金融客户提供。因此，要实现零售金融的成功转型，势必要充分发挥公司金融和同业金融的价值输送作用。建议完善公司业务部、投资银行部、资产管理部、金融市场部、财富管理与私人银行部等相关部门的分润和考核体制。推动客户经理充分挖掘客户需求，建立业务条线客户互荐机制和收入分享机制，实现客户、各业务条线和客户经理的利益最大化。
三是提升交易和销售能力做优同业金融战略。
提升同业业务交易创利能力和做市效果。抓紧市场机会加大投资交易。抓机会配置中高评级信用债，力争获取资本利得收益。在发挥做市商的作用，做好各项外汇业务交易的同时，加强外汇交易风险管控。推动同业业务稳健发展。继续推进中长久期资产的配置。加强定价管理，保持盈利定价底线。继续以信用债、资产证券化等重点产品为中心，规范完善债权融资计划产品的运用。加大与非银金融机构的代销业务合作，完善线上代销平台建设。
四是深化金融科技应用推进数字化转型。
推动客户体验端到端转型。建立一套实时的指标衡量系统以及客户互动机制，形成诊断-优化-监测-迭代的客户体验改造闭环。搭建跨职能的敏捷小组。结合前中后台各条线的需要，组成由需求部门、科技部门人员组成的跨职能敏捷小组，全职推动需求项目的建设，相关人力、财务和风险管理部门等人员作为支持中心派驻到敏捷小组，负责所属领域的端到端交付。打造敏捷数字化转型的文化氛围。形成扁平化的沟通机制，建立员工基层发声的平台，鼓励员工自由发声、鼓励有理有据、基于价值创造的批评和意见建议。
五是建立健全与战略匹配的体制机制。
明确战略规划实施路径，要围绕战略重点制定具体的实施路径和行动方案，加强对非指标类战略目标的重视。建立规划动态调整机制。每年对战略执行情况进行评估，并结合外部环境变化，对下一年度的战略执行策略做出动态调整。提高政策研究和市场研究两个能力，提升对市场变化反应的敏捷性，配足研究队伍，强化研究机构的力量，夯实各部门、各条线的研究功底。以市场化原则推动内部体制机制变革。落实中央对于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见，建立健全分润和考核机制，推动形成总分支联动营销和跨条线、跨部门协同的体制机制。进一步优化绩效考核管理体系，聚焦价值贡献、效率提升。
（作者单位为华夏银行战略发展部）
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