导读
建立信息共享机制，重点交流高价值客户清单、同业新产品信息、客户金融需求信息等，统筹运用行内外资源，强化联动营销合力。
正文
联动营销的概念最早追溯到德国经济学家赫尔希曼提出的联动效应理论，该理论认为凡是有联系效应的产业，无论是前向联系还是后向联系，都能通过产业扩张产生引致投资，以此促进前向、后向联系部门共同发展，推动该产业整体扩张，实现整个产业部门的经济增长和均衡发展。现代联动营销的衍生概念认为，联动营销是多个公司或部门、品牌等为了彼此利益而运用自身资源联合开展营销活动，实现优势互补，以创造竞争优势的效率型手段。
当前商业银行联动营销存在的问题
业务联动分割严重
业务条线分割，难以形成有机整体。产品或服务在创设时，首先考虑的是需要哪些条线参与，好不好协调，很少站在客户的角度，设计出让客户既一目了然、办理简便，又能满足全方位需求、最大化增值的产品和服务，完整的业务流程被分割，客户满意度严重缩减。
层级分割，难以形成合力。同一产品通常需要多个层级配合才能完美呈现，但上下级之间往往因为负责牵头、绩效分配等产生分歧，降低了联动营销的动能。
营销渠道分割，业务争抢严重。产品营销渠道通常归属几个管理部门，各部门营销方式、策略与侧重不尽相同，缺乏统一规范，容易出现重叠、离合和冲突并存的现象，错失了许多联动营销金融产品和服务的机会。
联动营销的系统性管理相对落后
联动营销大体上包括客户信息整合、联动营销机会识别、联动营销实施、联动营销绩效评估四个环节，任何一个环节出现差错都会影响联动营销的整体质效。目前，商业银行客户信息整合能力较差，运用CRM等系统精准识别能力不强，虽然2000年开始实行个人存款账户实名制，但银行历史数据库中记录的很多客户信息仍不完整，实名制补充信息较为单一，营销触点很难精准把握，客户信息很难全面反映出来，主要通过柜员推荐、客户经理自身探索等方式寻求联动营销机会，成功率较低。
联动营销缺乏制度保障
目前，商业银行尚未建立一整套多兵种协同作战的制度性安排，资源整合能力不强。在联动协调上，如何分工合作等问题缺乏明确的操作流程和规章制度；在考核激励上，联动考评体系不够健全，特别是省、市级分行本部人员不参与产品计价的机制，挫伤了省、市分行本部直营直销和联动营销的动力；在系统数据支撑上，联动营销的相关业务量及经营业绩只能通过手工统计，相关信息系统缺乏有效对接，影响考核的及时性、准确性；在客户价值的评价上，仍侧重于按单项业务、单项产品衡量成本和效益，尚未建立健全客户综合价值评价体系，对优质客户实行差异化政策、产品、定价和服务的模式较为欠缺。
商业银行业务联动效能提升策略
制定联动营销规章制度和工作流程
商业银行总行或一级分行宜制定业务联动营销规章制度，强化业务联动工作责任传导，提出业务联动工作规范，以制度的方式明确联动工作相关要求，对联动程序、联动内容和联动部门职责分工等进行细化。探索实行《联动作业责任书》，明确联动需求分工、发起方、参与方、监督方的职责，杜绝推诿扯皮，保障业务联动有流程、有抓手、能落地。
建立组织指挥和协调处理机制
一要适度调整领导分管工作结构。目前，各商业银行行领导分管工作主要是按照业务条线和板块确定的，跨条线或板块交叉分管工作较少，这在一定程度上不利于信息共享和资源统筹调度，要探索实行行领导交叉分管条线和板块工作，顺畅联动营销指挥决策体系。二要建立联动营销联席会议制度。由各级行行长担任联席会议主席，分管行领导和相关业务管理、支持保障部门为成员单位。定期或随时召开联席会议，推动联动营销工作。建立信息共享机制，重点交流高价值客户清单、同业新产品信息、客户金融需求信息等，统筹运用行内外资源，强化联动营销合力。三要适当实施跨部门交叉任职。定期安排相关部门人员相互交流任职，在传递自身专业知识的同时，适时学习相关部门的产品、规章制度、发展战略等，助力提升联动合力。四要建立稳定的联动服务团队。抽调商业银行内设部门业务骨干，共同制定重点客户综合金融服务方案，满足客户对公和对私的综合金融需求，确保联动营销顺利实施。
加强业务培训和人才队伍建设
强化业务产品培训。结合客户结构变动情况，定期开展客户经理培训，优化培训课程体系，综合开设对公、对私两大条线产品课程，强化营销技巧、客户信息采集、数据分析应用等新技术、新知识的授课，严肃结业考试，努力提升客户经理队伍的综合素质。
开展上下级行和同级部门员工工作交流。在不改变人力资源岗位管理的基础上，围绕项目、客户，采取短期的部门之间、前后台之间、上下级行之间直接的员工工作交流，促进不同业务条线、不同层级员工对各类业务及相关产品熟知程度，提升各类业务人员对其他部门产品的理解，促进前后台和上下级行的换位思考，夯实联动营销基础。
建立健全绩效考评和激励机制
把联动营销作为考评基层机构业务质量的重要指标。在县（区）支行综合考评中，增加业务联动指标分值，强化政府机构、学校医院等客户的平台属性，增强对零售业务支撑及零售对对公业务的渗透；加大部门联动质量考核。将联动营销列为前台部门、产品部门的部门职责，实行定量绩效考评，对工作推诿扯皮、错失联动机遇或弄虚作假的行为予以严肃处罚；充分调动客户经理联动营销积极性。按照“谁营销，谁收益”的原则，跳出产品计价因业务条线、层级行管理与兑现的障碍，实施团队奖励、成员共享，反之亦然。
健全完善的数据支持系统
建立精准有效的数据库系统。在整合不同客户群信息的基础上深挖细筛，研究其对银行金融产品以及服务之间的相关性，发掘产品与服务之间互相支持或排斥的关系，为业务联动营销机制建设提供能充分发挥作用的OCRM等系统平台。
研发上线“业务联动服务信息平台”。发挥银行内部办公网平台优势，打破业务条线、上下级行之间的分隔，整合商业银行内部信息系统，将业务联动信息统一分类、汇总、发送，并跟踪相关部门业务营销动态、下级行工作跟进程度及联动效果，建立行内开放的共享大型数据资源库，为业务联动提供强有力的系统支持。
（作者单位为中国农业银行安徽省分行）
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