导读
银行“坐商”模式“躺着挣钱”的黄金时期已经结束，产业经济的数字化倒逼银行也必须走上数字化的道路，真正践行“以客户为中心”，对客户体验进行持续创新，以满足不断提升的客户需求。
正文
随着经济数字化浪潮的蓬勃兴起，我国商业银行为提高自身服务质量、提升同业竞争力，纷纷踏上数字化转型的道路，开展了许多有益实践。对标数字经济，我们将数字银行定义为：秉持“以客户为中心”的服务理念、依托先进的数字技术，不断完善系统架构、优化业务流程、提升运营管理、强化风险控制、丰富场景生态，为客户提供便捷、高效、普惠、安全的多样化、定制化、人性化金融产品和金融服务的商业银行。而银行数字化则是商业银行为了建设数字银行进行的技术能力建设、业务科技融合、体制机制转型等一系列创新与发展的过程。
银行数字化的核心
银行数字化的核心是真正实现“以客户为中心”。不同于工业时代人们主要解决生存问题、追求物质丰富，在数字经济下，随着人民收入的提高，需求也不断升级。根据马斯洛需求层次理论，人类需求按层次从低到高可以分为五个阶梯，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。银行的传统经营模式是围绕网点等物理渠道的“坐商”式经营，客户想办理业务的时候要主动跑到网点或者主动在个人电脑端登录网上银行方能办理。银行的服务清单往往难以获得，需要主动询问银行工作人员才可得到部分“消息”，而且产品说明书晦涩而冗长，不具备相关专业知识的客户如读天书，自然只能被动接受协议。并且银行贷款、信用卡等业务需要银行方层层审批，无形中制造了一种银行高高在上的感觉，客户不知道自己是否可以获得授信，也不知道何时能够获得答复。凡此种种，传统经营模式面向的都是人们的财产保障等安全需求，对大多数客户更高层次的需求照顾不足。
产业经济大规模数字化后，“行商”成为普遍模式，大多数工商服务业主动出击，千方百计触达目标客户群体。产品与服务拥有的全生命周期的记录，用户可以很方便地进行数据的查询和追溯，消费前可以从海量的备选中进行对比和取舍，消费后可以在社交媒体上展示和评价，甚至可以参与到设计、生产、消费、物流、回收再利用等全过程中，与商家乃至设计师或产品经理进行双向互动。在这一过程中，用户获得了选择权，获得了高效率，社交与尊重的需求被满足，同时也提升了自我认知与自我实现。人们这种心理转变形成习惯后，金融需求也发生了巨大的变化：从工业时代的供不应求，客户被动接受产品；到数字时代初期，市场转向激烈竞争，客户拥有越来越多的选择权利；如今，数字经济已经演变为“客户赋权”的时代，客户开始沉浸在各种便捷的场景中，理所应当地认为银行服务也应该像电商那样，有美观又高效的移动端应用，展示完整易读的产品清单，提供24小时不间断的服务，甚至时不时超预期地满足自己此前未注意到的金融需求。这意味着银行“坐商”模式“躺着挣钱”的黄金时期已经结束，产业经济的数字化倒逼银行也必须走上数字化的道路，真正践行“以客户为中心”，对客户体验进行持续创新，以满足不断提升的客户需求。
银行数字化的三个层次
在银行数字化的过程中，业界往往诉诸金融科技（Fintech）以谋求转型升级，以致言必称“ABCD”（人工智能、区块链、云计算、大数据）。诚然，通过外部合作引入先进技术改造现有产品及服务，的确是一条较为便捷且收效明显的路径，但要注意到，技术只是手段而远非目的，如果将战略囿于Fintech的层面而不转变银行的经营理念，无异于缘木求鱼。我们所讨论的数字化，其内涵比Fintech更加广泛。围绕“以客户为中心”这一核心理念，我们将银行数字化分为三个不同层次，即内部生态、客户生态和外部生态，这三个圈层从银行内部发端，依次向外展开，从而形成银行数字化的全景图（见图1）。
银行数字化的第一个层次是银行内部生态，这一层却往往被大多数银行所忽略。目前，大多数银行都开始重视并强调“以客户为中心”的核心理念，也引进了各种先进技术甚至战略合作者协助转型，但是在数字化创新及服务客户的过程中，常常会面临内部资源协调效率低、跨部门合作困难、业务高度耦合、数据难以互通、重复开发建设、流程合规性受限等诸多问题。显然，如果没有一套完整的与数字化相契合的内部生态机制，高效服务客户、建立外部生态都将是无源之水、无本之木，无法在银行内部形成流转。因此，在做好风控、把好安全关的基础上，银行数字化需要首先建立支持数字化的组织架构和人才机制，培养和鼓励内部创新文化。以招商银行为例，其董事会明确提出“容忍失败、奖励成功”的创新理念，成立了规模占上年营业收入1%的金融科技创新基金，且不考虑短期的投入产出比；举办小团队创新大赛，允许员工跨地区、跨部门、跨条线自由组合参赛。同时，数字化内部生态还要求银行构建企业级业务架构与技术架构，形成双螺旋驱动。业务架构是从业务视角出发，将业务流程、产品和体验组件化；而技术架构则从技术视角出发，实现系统平台化、松耦合、面向服务，形成众多独立的微服务，同时通过数据湖的集中存放和管理，构建数据共享机制，为跨部门跨团队的创新提供基础。业务与技术、数据与服务相辅相成、互为促进，通过业务协作化、技术平台化、数据协同化、服务共享化，搭建支撑数字化发展的“乐高积木”。
银行数字化的第二个层次是客户生态，在这一圈层上，银行产品和服务要以优质的体验感为客户创造价值，并在银行实现效率与成本的统一。银行需要挖掘客户的潜在需求，并从端到端的客户旅程出发，采用设计思维和新的交付流程，力图解决客户的痛点问题。在数字经济以前，银行聚焦于为客户提供基础的产品和服务，如存、贷、汇等典型银行业务，客户也满足于仅仅获取必备的产品。而随着数字经济时代的到来，市场的主动权转移到客户手中，银行要在客户生态层面使客户产生“被吸引”的感受，这就要在消费、理财、信用、跨境等各种产品和服务中进行无感化场景融入，提高客户转化率、缩短处理流程、增加自助服务尤其是移动端应用，从而提升客户体验和忠诚度，同时进一步释放人力资源，实现企业效率与成本结构的最优化。以购车场景为例，对传统银行而言，针对购车客户只需要提供一款车贷产品即可；但数字银行却会跳出这一窠臼，思考客户“愿景”，重新定义客户需求和体验。比如购车客户的愿景可能是“购买人生当中第一辆车”，冷冰冰的交易背后是客户对“Dream Car”的一腔热忱。这时，银行可以基于这个“愿景”的价值，在购买、装饰、驾驶、停泊、保养乃至后续置换等多个客户旅程端口进行布局，并在关键节点提供展示分享、私人定制等具有仪式感的附加服务，以满足客户尊重和自我实现等高层次的精神需求，从而形成一整套“车生活”金融解决方案。当然，这样的解决方案并非要求银行“单打独斗”自主实现，而是要依靠第三圈层实现规模效应以及成本收益的平衡。
银行数字化的第三个层次是外部生态，首先，它通过金融科技提升效率，联结场景和产业合作伙伴，聚合形成有机生态整体，合力为客户提供高定制、多样化的金融解决方案。在数字化初期，银行可以通过与金融科技企业合作建立技术壁垒，后者通常以技术作为驱动，善于创新概念和触达客户，这将有助于银行拓展自身能力、提升客户体验，缩小既有产品和服务与客户实际需求之间的差距。其次，统一、开放的技术架构可以打通银行内部生态、客户生态和外部生态三个圈层，实现数据互通、服务共享，为自身业务扩展提供基础，并为场景供应商提供受监管的基础产品和服务。最后，银行通过B2B2C的模式，通过与数字产业链的伙伴进行合作，共同为C端客户提供端到端服务。数字银行通过连接产业链上的大量B端，形成资源聚合平台，从而吸引更多维度的C端客户使用其场景化服务，从而使业务量、数据流和资金流自然沉淀，享受外部生态布局带来的红利。从实质上讲，构建外部生态是主动找到银行数字化发展中的缺陷，整合在该环节具有比较优势的机构，通过协同作用消除短板，用专业化分工的方式化解自身经营瓶颈，同时通过最大化自身优势业务的产能，形成规模效应，达到成本、收益和风险的优化平衡。目前来看，银行业的短板在表象上主要体现在技术和场景的缺乏，因此才形成了业界对Fintech和场景的热捧，乃至产生了一些舍本逐末的现象。为了正本清源，在我们讨论的银行数字化中，Fintech只是外部生态的一部分，大数据、云计算、人工智能、区块链、物联网和虚拟现实等技术都只是手段而不是目的。未来，如果有银行能够在技术上走在同业乃至整体经济前列，那么它将不必在外部生态中引入Fintech，反而可以向其他银行和产业伙伴输出科技能力，换取其他资源和业务合作
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