导读
商业银行应以客户为中心，从内部简约化、外部差异化和精于协同三方面着手构建敏捷银行能力，成为敏捷金融企业。
正文
当前，随着金融科技技术组合进化不断加快，零售业务、普惠和供应链业务的线上化和智能化成为新的风口，加快敏捷银行转型已成为商业银行领域的一个新热点。
敏捷银行是什么
“敏捷”概念源于IT敏捷开发（Agile）。商业银行在顺应互联网时代趋势推动数字化转型时发现，IT需要快速响应市场和客户需求变化的情景，一些业务领先的IT服务商（如Gartner）提出了敏捷开发、敏捷项目的概念。在商业银行的业务层面，一些咨询公司（如麦肯锡）也总结提炼全球业务和IT转型中一些领先银行的经验（ING等），提出敏捷银行实施方法论，并在一些金融机构开花结果（如中原银行）。
商业银行推动自身的敏捷化转型，即以金融科技为依托，借助数字化、智能化手段，内部实现组织和流程的高效率运转，外部快速洞察并响应客户差异化、个性化、定制式的需求；商业银行应以客户为中心，从内部简约化、外部差异化和精于协同三方面着手构建敏捷银行能力，成为敏捷金融企业。
立足实际 夯实基础 循序渐进
敏捷转型的主要目标就是要“快”，能够帮助银行提升响应市场和客户需求的效率。但是否“快”就是敏捷银行？推进敏捷银行建设并不是去帮助商业银行确定战略方向，也不能帮助商业银行确定谁是目标客群。敏捷银行是一个管理理念，在每个机构所开出的花、结的果都会因为各自实际情况有所差异。
实施敏捷银行并没有一个固定模式，是要推动整体的大敏捷还是局部的小敏捷，需要视实施敏捷银行的主体银行实际情况来确定。特别是，推行敏捷的范围和程度有多大，都需要有先决条件，对于银行的业务流程、制度体系、信息系统的成熟度均有一定程度的要求。例如，荷兰国际集团银行（ING）被认为是目前全球敏捷程度较高的银行，但是在其推行敏捷银行的过程中，也不是一蹴而就，而是根据其内部环境的成熟度，分四个阶段逐步实现企业级敏捷的大目标。
从我国商业银行的发展阶段和实际情况来看，要实现大敏捷的目标，还需在充分调研了解具体情况的基础上，夯实敏捷转型基础条件的成熟度，循序渐进，制定符合银行实际的实施策略和路线图。在敏捷银行转型实践中，以下问题具有代表性。
● 风控敏捷化问题。一方面，一些银行基层机构反映风险条线不能与时俱进，对传统的业务领域（如房地产）之外的很多领域采取不懂不批的态度，业务一线对风控审批有较高期望；但另一方面，许多银行一线的客户经理或者支行行长的专业能力良莠不齐，提报给风险审批的方案很多错漏，客户经理给客户设计服务方案的能力也很薄弱，业务流程防范操作风险和道德风险的质量和效率亟待提高。在这种情况下，仅是单方面过于强调风控的快速敏捷反应，而忽略对各类风险的有效防控，很容易从一个极端走到另一个极端。
● 一线人员综合素质问题。未来银行业务的竞争，一定是综合金融解决方案能力的竞争，所以客户经理的综合素质首先要达标。国内银行普遍存在关注房地产和大客户的问题，对分行一线人员的考核多关注于营收、利润等指标，形成一线营销人员偏好做大项目、不愿做小项目和深耕客户，久而久之，一线人员在展业积极性、客户拓展技能等多个方面均有待提升。如果这些前台基础无法夯实，强大的中后台也无从发挥，银行实施敏捷转型也将难言成功。
● 从成功实施敏捷银行建设的银行来看，建立强大的数字化中台势在必行，也是理所当然。但建设数字化中台的基础是，具备清晰的产品体系、建立客户视角端到端的业务流程体系、全行标准统一且结构化的数据体系。这些基础条件需要全行共同努力，在客观评估现状基础上，整体推进，协同作业。
总的来看，推动敏捷银行改革是必需的，形式也是可以灵活的，但是一定不能是激烈的、脱离现实能力的，商业银行需要结合自身发展实际，选重点、分阶段来推动敏捷银行建设。
第一步，建立敏捷项目组。结合银行发展需要，要求主要业务部门从规划重点战略举措中选择若干产品服务创新任务，专项推动敏捷项目试点，同步建立企业级产品目录，由行领导组成的委员会视进度不定期审议决策重大问题，探索符合银行实际的敏捷转型路径，建立银行敏捷项目工作标准和规范。
第二步，建立敏捷项目群。在总结初期敏捷项目基础上，配合战略规划，制订敏捷银行实施的重点项目群实施计划，从产品、流程、数据等多个维度系统提升实施敏捷银行的成熟度，并分期搭建支撑全行敏捷银行转型的数据中台。
第三步，全面敏捷。基于对银行实际情况的客观评估，制订包括组织架构调整在内的敏捷银行全面实施计划，并推动各项工作落地。
需要注意的一些重点问题
银行业要想实现敏捷银行转型，不仅需要充分借鉴国内外领先银行的先进经验，还要克服自身发展长期以来形成的部门边界、官僚习气以及视野局限。特别是，必须建立突击队（项目组），解决体制机制存在的问题。总体来看，总行埋怨分行客户经理能力不行，分行埋怨总行审批决策缓慢，根本问题都在体制上。解决的办法就是打破“大锅饭”，建立突击队（项目组），设定权责利对等的授权和激励约束机制，同时给予中后台（风险、科技、营运）重点投放资源打造敏捷中台，这是转型的路径所在。具体来讲，在推动敏捷银行转型过程中，我们要关注几个重点问题。
一是要区分现状业务和目标业务，做好变革（或转型）管理。转型过程中，一个重要课题就是如何平衡现状业务（as-is）和目标业务（to-be）。现状业务是存量，是营收和利润主要贡献者，要适度保持，不能大幅下降，目标业务是增量，基于未来长久发展所做的投资和布局，当前可能难以贡献很多的营收和利润，但是经过几年时间精心培育，将会形成更具有可持续性的竞争能力（例如互联网企业初期专注于打造核心能力，而不过度约束盈利指标）。我国银行业当前迫切需要向高质量转型，但也不能完全放弃当前现状业务。同时，在适度保持现状业务发展的基础上，应当分配专项资金和团队（敏捷项目团队），专注于打造满足未来业务发展的核心竞争力（爆款产品、极具战斗力的业务团队、精细化的成本管控、企业级的信息平台等）。
二是要组建敏捷战斗队，以项目制推动敏捷银行转型。在既定时间、资源、范围、预算的约束下，完成明确的目标。要实现业务创新的敏捷组织，实施敏捷项目是较好选择，算是轻成本模式，因为能够提供人员的利用效率和复用程度。未来，随着转型项目越来越多，银行的变革越来越迅速，敏捷程度也越来越高。敏捷项目的最大优势在于，通过动态调配资源的方式建立敏捷战斗队，任务结束则解散归队，而不是固化。首先，要求项目组明确战斗目标，比如承诺业务营收指标、利润指标等。其次，明确激励奖罚制度，比如完成作战目标给予什么奖励，或者未能完成给予什么约束。其三，明确授权，项目组在作战任务期间可以对什么事项进行决策，比如一定金额以内的预算能否快速审批等。
三是推动敏捷银行转型，要把握好全局顶层设计和局部定点突破的平衡。从全局角度看，转型需要高层的大力支持、顶层设计和严密的组织推动，目前在顶层设计和转型组织方面还不完全具备条件，也难以有效通过自下而上发动大家的积极性，获得预期效果。因此，建议组建各专项团队时，可由战略部门牵头有关部门设立一个企业级的业务架构团队，负责流程、产品、数据标准，来搭建可以指导全行转型的业务战略地图以及推动具体实施的路线图和工作计划，持续培训，统一对客户体验、企业级标准的思想认识和方法，以便能切实帮助战略转型项目落地。
四是推动敏捷银行转型，要区分好放权和授权。一些银行试图借助敏捷转型解决决策缓慢问题，但要真正解决这个问题，首先需要解决激励机制问题，其次是解决决策体制问题，其他方面都只是术，只是工具。建立敏捷组织，首先是要适度分层授权，形成责权利对等和边界明确的组织，才能解决决策缓慢的问题。在授权这个问题上一定不能一放了之，要在总体把控风险，明确分层授权规则的基础上，适度差别化授权，并且对授权执行情况及时跟踪和监督，避免一放就乱。
五是推动敏捷银行转型，要充分利用信息技术，把握好敏捷与科技的关系。敏捷不等同于devops（development和operations的组合词，是一组过程、方法与系统的统称），devops讲的是一种IT的管理思想，强调持续开发、持续集成持、续部署的管理能力，并不是说把开发人员和运维人员都放在一起。如果以敏捷项目为名义，将业务、开发、运维等各类岗位人员简单整合在一起，可能并不符合当前金融领域信息科技开发管理的基本原则。科技人员从响应需求和服务前台角度可以主动迎上，但是从统一作业的标准规范、资源及项目进度管理、人员管理和能力建设方面，均需要从整个企业角度统筹安排部署。
六是推动敏捷转型，要建立与之相适应的组织架构。敏捷是一种管理思想，这种思想不是要分割或者搞若干独立小王国，而是要建设协同作战的中台能力。美国特战部队海豹突击队之所以能敏捷，不是只选拔几个优秀士兵，而是因为其背后国防部的参谋决策和战略支撑体系也能敏捷，如后勤、运输、弹药、情报、通信等，都能够随时根据前线的要求准确做出响应。从业务角度，推动敏捷银行转型，要视业务发展目标和银行实际情况，适度调整组织架构，根据需要适度具备复合型人才技能的高级岗位或专业团队，比如美国特战队的一线作战人员一定是复合型的人才，必须会开飞机、开坦克、开潜艇，不能只懂一门。从支持业务运营的角度，总行中后台部门应培育专业化支持团队，而不是对所有业务创新领域全部都搞内嵌设置，特别是在敏捷项目组方面，若是简单内嵌，而不考虑项目所需人才的技能和复合型知识框架，很难达到敏捷效应。
中后台部门职能嵌入前台业务条线之中，已成为敏捷银行转型的一种重要组织形式，例如不仅是风险条线，科技条线、运营条线也被要求适度内嵌到业务条线中，这已经成为前台部门对中后台的一种诉求。而在具体实施过程中，嵌入式敏捷作业的解决之道似乎更应该是中后台自己内部建立敏捷能力，组织上建立对口服务团队或者小组，人员上进行动态流动和动态部署，同时加强组织级的管控，确保全行的风险偏好在短暂波动后迅速趋于稳定。只要人员不固化，同时服从于组织级的标准管控，就不会出现风险偏好的偏离或者紊乱。换句话说，前台业务部门要求建立对口团队，实质上要求建立专业化能力，并不是一定要固化的组织。如果我们建立了这种能力，同时按照项目制动态调配，就不会形成新的产品、数据标准竖井，不会造成对综合客户服务难以敏捷集成的一盘散沙。
当前，在普惠金融、供应链金融等服务实体经济的重点领域，银行相关部门也有类似建立内嵌专业化风险管理部门或团队的想法。对此，建议重点关注以下几点问题。
第一，可设置专业审批团队，通过团队建设实现人员引进，从而建立专业化能力中心。组织形式上，如果考虑派驻制度，两年轮换，考核也是七三责任划分（风险七，业务三）。激励上应该给予一定倾斜，比如总体激励分为（70+50），前面70%是风险的基本激励，后面50%跟业务盈利能力挂钩，总体120%，也就是总体上给予20%的溢出激励，以鼓励想做事、 愿做事、能做事的人员得到适当回报。具体采取专业团队还是嵌入式，还要看各商业银行普惠、供应链所设计的主导商业模式特点。
第二，是否嵌入业务条线，还要视银行实际情况来看。目前，将专业化风险团队嵌入业务条线的这种模式在许多中小型银行似乎条件尚未成熟。嵌入制度的成熟，要具备两个条件： 一是业务部门有极其强大的专业能力和控制能力，能够对自己业务的风险有清晰的判断，并进而设计与风险匹配的业务模式。二是全行的风控标准和风控体系很稳定和成熟，嵌入的人在风控和业务的能力上都要精通，能够确保独立的、不受干扰的判断。否则，很难有效化解嵌入业务条线的风险管理人员被业务同化的问题。
第三，要梳理端到端的业务流程，厘清风控和业务的边界。业务流程所反映的是一个银行最真实的经营管理能力，这个流程应该围绕服务客户金融需求的根本目标，将流程中涉及产品、客户、风险、运营、科技等各个部门无缝衔接在一起，而绝不是“从产品到准入都是业务部门制定的”。产品准入是商业模式层面的设计，往往从市场和收入成本上出发，而风险准入是在商业模式的基础下考量风险把控的手段是否可行和可靠。只有把业务和风险有效结合，银行才能设计出符合客户需求和市场需要的好产品、好业务，也才能在同业竞争中占据一席之地。
第四，做好道德风险或信用风险防控。有必要整理存在道德风险或信用风险的典型案例集，作为警示文件，要求相关部门应对相关案例形成有效应对机制，一旦在发生类似的道德风险事件应予以严惩。类似案例在国内商业银行已发生的不良中大量存在，如行内客户经理和中介作假，违规发放装修贷款、经营贷款等；多名农民自然人担保为上市企业提供股权质押贷款等，都极有可能存在道德风险、内外勾结的现象。
第五，推进业务标准化规范化，选择合适时宜下放审批权限。要进一步完善现有的标准化业务的风险管控机制，要有持续提升完善风险管控机制的意识，时时查缺补漏，与时俱进，加强数据分析和系统流程的管理能力。银行应有步骤考虑加强外部数据和系统的引入和应用；之后，可先开放小额度审批权限（如2000万以下），待业务试行1～2年后，再逐步扩大授权额度和业务范围。
第六，建立容错机制，对于创新带来的风险，在不良率上给予一定的容忍度。可以参照监管机构对支持小微企业的银行额外给予3％的不良容忍度。银保监会发布的（2019）155号文中也明确提出，商业银行要针对供应链金融创新建立相应的容错机制。在配合组织与考核的支持下，可以大大放开敏捷项目组人员的手脚，从而鼓励其大胆创新、大胆试错，充分激发创新的火花。
（本文仅代表作者个人观点，不代表其所在机构意见）
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