导读
网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，网点“泛功能化”的非金融服务将大量增加，金融和非金融的边界将变得越来越模糊。本文为《银行网点敏捷转型：特色、专业、轻型化》一文的上半部分。
正文
当前，商业银行物理网点向智能化、营销化、专业化、轻型化等转型发展的方向日趋清晰，国内一些国有大行和头部股份制银行同业已率先开启探索转型之路。
当前商业银行网点转型的趋势
近年来，随着互联网金融和金融科技的发展，银行传统物理网点的许多功能逐渐被取代，网点基本业务的不可替代性由过去的接近100%，到目前不足20%，比较优秀的银行同业的电子银行替代率已经达到90%以上。在此背景下，商业银行网点转型已成大势所趋，需要从“卖方市场”转向“买方市场”，一是降低成本，二是提供线上渠道不能提供的高附加值、专业性强的服务。业界普遍认为银行物理网点将向智能化、专业化、个性化、营销化、轻型化、泛金融化、主题化、线上线下渠道融合化等方向转型。
智能化、无人化
传统银行网点运营成本尤其人工成本较高，柜台数量有限，效率不高。随着智能终端、超级柜台等智能化的自助设备日益推广，大部分柜面操作型交易均能由客户在机具上自助完成，柜台依赖程度大幅降低，网点效能得以大幅提升。未来，传统商业银行越来越高度重视金融科技的应用，银行在网点将重点布设智慧银行设备，处理绝大部分个人和公司业务，取消大部分甚至是所有柜员，只保留部分核准和营销服务人员；加强人脸识别、生物特征识别进行身份验证，运用VR（虚拟现实）技术实现金融产品和服务的有形化展示，升级机器人、赋予更多职能；利用大数据和云计算，开展精准营销；推广智能投资顾问、智能安保、智能风控等技术在网点的实践和应用。
2018年11月，作为新时代网点转型的重点项目之一，某国有大型银行新一代网点智能服务系统投产上线，在改善客户体验、强化渠道协同、提升网点效能、推进设备管理集约化和网点服务智能化等方面将发挥重要作用。2018年4月9日，建设银行上海分行的“无人银行”正式亮相，引起了社会各界的广泛关注。该新型网点通过充分利用生物识别、语音识别、大数据等最新的金融智能科技成果，整合并融入机器人、VR、AR、人脸识别、语音导航、全息投影等前沿科技元素，除了可以受理绝大部分个人业务外，还可以受理外币兑换、对公业务、生活缴费服务、VR看房等业务。
专业化、个性化
银行3.0时代，在金融脱媒、支付结算渠道多样化的背景下，消费者的金融服务可得性大幅提高，网点不再是客户获取银行产品服务信息的唯一渠道，客户对网点的期望是能够满足更复杂的需求。未来银行网点的制胜之道是对客户进行更精准的定位，同时将网点打造成专业的金融服务平台。
从受众群体上来看，银行物理网点的重点服务客户将集中在两类人身上：第一是中老年客户，他们对互联网和电子银行的接受度和信赖度都比较低，更容易接受实体网点的服务。第二是对服务要求较高的高净值客户，他们对银行产品和服务的要求比较多样化，更关注个性需求及定制化产品或服务，面对面的沟通更容易传达和沟通需求。为此，商业银行网点将更加关注提供专业性强、富有个性化、高附加值的金融服务，资产业务、专业专营性业务占比将增加。同时，可根据所定位的服务对象，打造业务更加聚焦的专业型网点，如在一定区域内选取特定支行建成房贷特色支行、消费贷款特色支行、小微特色支行、科创特色支行、国际结算特色支行等等。
营销化
网点不仅是银行向客户进行金融产品销售和提供金融服务的重要渠道，也是银行获取和维护个人客户的重要场所。究其本质，网点也是一种零售终端，只不过销售的是金融产品和金融服务，包括富国银行在内的多家国外银行都把自己的分支机构叫作“商店”，体现了其对网点作为一种零售终端的认识。网点智能化改造及智慧银行建设将解放大量操作性柜员，柜员将由“操作型”向“营销服务型”转变，银行网点将吸取零售商营销的成功经验，回归其销售和服务终端本质。
轻型化
传统的全功能型银行需要为所有业务配备所需要的设备、人工等，运营成本较高，特别是在当前网点智能化、专业化趋势下，往往导致银行资源的浪费和投入产出的不匹配。智能化、专业化等将改变以往物理网点按柜组分区、占地面积大的特点，除了少数的旗舰型、综合型网点之外，未来网点将呈现以智能化机具为主、业务功能更加聚焦的轻型化、小型化网点模式，以有效压降经营成本。轻型化的“便利店”式网点将根据不同区域的经济和客户特征，赋予网点不同的功能定位和特色的服务内容，砍掉低效率的服务板块，为客户提供更精准、更专业的服务，减少资源浪费，提升经营效能。
泛金融化、主题化
网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，网点“泛功能化”的非金融服务将大量增加，金融和非金融的边界将变得越来越模糊。当前这种千篇一律的“柜台银行”式网点在未来将快速减少，更多的银行网点将是有“特色”和有“内容”的客户服务和体验中心，竞争越来越体现在谁能够为客户提供更有吸引力的体验。例如，借力网点所在区域的特点，建设特色化、多元化、主题化网点，未来打造更多的诸如“书香网点”“咖啡网点”“亲子网点”“创客网点”等不同主题的特色银行，为客户提供一个非金融的、贴近生活的社交功能场所，丰富客户体验。
例如，美国安快银行将自己的支行定位为其所在社区的中心——一个公众娱乐和社交的场所，人们休闲时的好去处。相对于传统的银行支行，安快银行的“第一代”网点看起来不太像是一个银行：传统支行的桌子被挪走了，取而代之的是走来走去与客户交流的银行雇员；店内设有可免费上网的电脑，一部可直接与首席执行官连线的客户电话，供人们读报的专区，还免费提供安快银行自己定制的本地烘焙咖啡，并且安快银行把它开放给其所在的社区，希望可以成为社区居民“自己的空间”。
某大型国有银行聚焦住房租赁、普惠金融、文化教育等当前社会热点民生问题，结合网点装修建设及低效网点调整，推进物理渠道模式创新，以住房金融服务中心、普惠金融、“书香建行”等为主题加强特色化、多元化网点建设，全面启动“劳动者港湾”建设工作，进一步推进网点服务资源对公众开放，为广大客户提供更加全面、综合、贴心的服务体验。
线上线下渠道融合化
互联网金融和移动金融的飞速发展，使电子渠道对物理渠道的替代越来越强，物理渠道的地位将进一步受到挑战。但是物理网点有自身的优势和特征，并不能被线上渠道完全替代，未来物理网点将会突出自身优势，与线上渠道错位发展、融合发展。银行网点智能化的投资将更加理性，以客户体验为核心的“线上线下”渠道融合将成为网点功能提升的重点。网点将通过错位竞争，提供线上渠道所不具有的人性化、差异化服务，充分发挥线下渠道获客和留客优势，强化互动体验，与线上渠道协同，产品交叉销售，实现双向引流和互补。
中小银行网点建设存在的不足
网点自助设备数量和业务功能有限，智能化水平有待提升
银行网点智能化转型大背景下，仅有某些领先银行的自助设备、移动终端种类较齐全，网点业务自助设备替代率在80%以上。绝大多数商业银行网点的智能化水平较低，智能自助设备的种类、智能化水平、业务功能、配置数量、使用效率、客户体验等方面仍存在较大差距。智能化自助设备对柜面业务的分流，在网点人员数量有限，许多业务必须通过柜面办理和手工操作，占用了员工大量的时间和精力，无法释放人员外拓营销，影响网点效能提升。
例如，上述国有大型银行的智慧柜员机包括简版、标准版、综合版等多个版本，仅具备的基本功能达57项（包括个人业务、对公业务和生活服务），该银行上海分行的智慧柜员机网均配置数量达4.5台。与之相比，某股份行配置的VTM设备数量网均约1台，配置数量明显不足；VTM机具能够支持的业务功能十分有限，仅能够受理自助开卡、账户查询、理财签约与购买等十几项对私业务功能，无法自助办理对公业务；对柜面业务的分流基本只有理财购买及快捷开卡业务，根据实际交易情况，前者业务替代率为79%，后者业务替代率为23.6%。此外，该股份银行目前使用的VTM智慧机具系统较为落后，设备不能颁发数字证书，数字证书到期无提示，没有自动更新功能；VTM机具故障发生率偏高，非但不能起到分流柜台客户、减轻厅堂压力的作用，还需抽调人力进行应急处理（一般需要VTM管理员双人及一名保安在场，在全流程顺利、无特殊情况出现的情形下，修复最少需要10分钟），大大降低了网点的业务效率,影响客户体验。
部分作业流程精益化管理不足，线上化和作业效率提升空间大
许多商业银行一些业务作业流程仍较烦冗，线上化程度仍较低，导致作业效率不高，挤占了员工营销拓客的时间和精力，抑制了网点产能。一方面，许多商业银行作业流程多采用“串行”流转而非更高效的“并行”作业，一些业务作业流程仍较烦琐，流程设置和管理略显粗糙，耗费员工大量精力，有待通过精益化管理思想和工具进行梳理。以某银行企业网银业务为例，虽然客户申请不同业务已集中在一张申请表单，但无法在一个交易中完成客户申请所有维护项目的提交，需要使用不同交易码分别操作，多次扫描同一申请人的申请表、客户证件与影像； 另一方面，一些领先银行同业已实现线上化、电子化操作的业务工作，许多中小银行仍在人工操作，线上系统应用不够，不仅耗费大量人力精力，也无法保障高的正确率和作业效率。
业务运营线上化程度和作业效率低的背后，是银行科技系统建设滞后于业务作业需求，对业务运营的支持不足。具体来看，主要问题包括：一是现有业务系统所具备的功能滞后于业务作业需求，特别是对创新业务支持力度亟待提高；当前更多以外包方式，采取不断打补丁的方式暂时满足业务创新的需要。二是银行外挂系统众多，且大多业务系统间彼此割裂，系统要素和规则设置未能统一，数据信息也未能共享，导致普遍存在重复输入现象，业务处理效率低下。例如，不同业务系统的员工登录用户名和密码设置格式存在差异，导致记忆困难影响作业效率；所需输入一致的数据信息，不同业务系统间未能实现统一调取使用，且数据格式等输入要求也存在差异。三是业务系统在操作便捷性、适用性等方面存在一些细节性问题，影响业务处理效率。
全功能型网点为主，轻型化、专业化、特色化不足
随着互联网金融和金融科技的发展，网点智能化、轻型化、体验化等转型趋势日益明显，传统的全功能营业网点因面积比较大、人员多、运营成本高，整体盈利水平已不具备优势，部分网点已显示出运营效能低的问题。目前，银行网点机构类型单一，基本为传统的全功能型网点，网点建设在标准化的同时也存在同质化较强、专业特色化不足的问题。整体来看，中小银行网点在网点类型、布局区域、内部功能等方面均有待通过从战略层面系统研究，进行结构性调整优化。
网点客户流量不足，零售客户结构趋向老龄化
互联网金融以其便捷的线上处理方式，为客户提供了不受营业时间限制和交通阻碍的金融服务渠道。而传统的银行网点除了空间和时间的限制，还因越来越严格监管、法规要求使得业务受理流程更加烦琐，导致新生代客户对物理网点服务相对排斥，除必要柜面业务外，来网点体验较少。目前，商业银行接待的个人临柜客户主要趋向于60岁以上的退休人群，客户群体较单一，大大限制了银行网点发挥其渠道优势。一些中老年客户对自助渠道还不甚信任和习惯，仍喜欢选择传统的柜台服务，对自助终端的使用率低，营业网点仍然承担着大量的交易性业务。
网点数据尚未得到充分利用，产品、服务存在同质化
大部分商业银行已在网点转型发展方面开始努力，电子银行渠道的推广和厅堂智能化自助设备的投放拓展了业务受理渠道。但这些交易数据均记录在后台数据中心，并未形成全面、系统的数据积累、分析挖掘机制，对客户的业务偏好进行个体“画像”，进而实现对客户的精准营销。此外，银行金融产品及服务同质化较为明显，在产品研发、服务更新方面，以跟随模仿为主，而不是建立在对客户需求、产品或服务贡献度的分析对比基础之上。
网点员工营销转型的相关配套体系有待建立健全
一是面对智能化带来的冲击和银行业的加速转型，网点营运与综合岗人员转向营销岗是必然趋势，但大多数商业银行尚未对此建立起完善的配套绩效考核和激励体系，员工转岗营销业务还没有做好充分准备。二是一些银行网点人员存在一定的人员数量相对顾客不足、从业经验不丰富、业务综合能力不足、业务操作占用时间过长等问题，严重限制了其开展外部营销拓展和多元化业务。三是缺乏对营销队伍的精细化培训和管理，未建立专业化的高端财富顾问队伍，未能实现对高净值客户的精准营销和专业化的财富服务，高端客户开发程度不足；而对员工综合知识技能的延伸性培训较为缺乏，传统的“传帮带”培养模式缺乏系统性和专业性，使得客户经理在营销过程中模式单一，营销拓客效果不佳。四是由于考核压力大、工作强度高、收入水平低、职级晋升通道窄等问题，基层网点人员流动性较大，网点人员流失率近年来呈现不断上升趋势。
（本文仅代表作者个人观点，不代表其所在机构意见）
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