导读
网点未来承载的基础金融服务和交易功能将越来越少，网点“泛功能化”的非金融服务将大量增加，金融和非金融的边界将变得越来越模糊。本文为《银行网点敏捷转型：特色、专业、轻型化》一文的下半部分。
正文
当前，商业银行物理网点向智能化、营销化、专业化、轻型化等转型发展的方向日趋清晰，国内一些国有大行和头部股份制银行同业已率先开启探索转型之路。
商业银行网点敏捷转型及效能提升的对策建议
商业银行网点敏捷转型已势在必行，应立足自身战略规划与发展实际，锚定商业银行网点转型的未来趋势及领先实践经验，研究确立适合自身的网点转型战略方向，加快解决当前存在的限制因素和不足，提升保障网点敏捷转型与效能提升的关键基础性能力。
推动网点精准布局和结构优化，构建网点综合评价和管理体系
互联网金融冲击下，商业银行物理网点亟待进行科学精准布局和结构调整优化。例如，对于绝大多数的中小银行而言，有必要深耕重点发展区域，设立多维度指标，在人口密度大、经济总量高、对金融服务需要大的区域设立分支行；对于经营效能低的存量网点机构，可通过必要的撤并迁址等方式进行优化调整。网点科学布局和调整优化，需要构建合适的考量指标和分析框架。一是区域经济成长性，关键考量区域经济总量，如各省市经济发展水平，包括GDP、GDP增速、城市排名等。二是同业机构横向比较，关键考量银行与同业机构的竞争力，包括同类型银行是否开设分支机构，不同地区的市占率等。三是银行内部机构纵向比较，关键考量银行内部各区域的竞争力，包括各一级分行效率（如人均利润）比较。四是区域监管要求，关键考量各省市区域的监管要求，如在副省级城市须设立一级分行，以及监管对于特殊城市与经济发展均衡等的特殊要求等。
同时，面对未来银行网点建设的新趋势、新特点，有必要对银行网点敏捷转型的过程和效果开展系统性研究，包括构建银行网点效能的综合评价与管理体系，为网点的转型效果、绩效管理和调整优化提供评价方法和标准依据。建议研究建立各类型网点的绩效评价指标和管理体系，并通过深入分析网点经营绩效结果产生的原因，加强针对不同业态网点的产能管理，总结可复制推广的经验教训，促进网点效能提升。
探索建立适合自身的差异化网点体系，重点发展轻型化、特色化、专营化网点
探索构建适合自身特点的网点类型，形成旗舰型、综合超市型、专业型、轻型化、泛金融主题型等多类型、多层次的网点体系，并确定各类型网点的功能定位、比例配置、建设标准、人员配置、岗位职责、布局区域和目标客群等。根据上述不同类型网点的功能定位，配置差异化的功能模块与人员岗位，有目标、有重点地为客户提供专业化和差异化服务；并进一步推动存量网点的改造和调整，以及新建网点的布局建设。
对于绝大多数中小型银行而言，当前规模实力有限，品牌知名度偏低，竞争力相对较弱，无法像国有大行和头部股份制银行完成对所有区域和客户的全覆盖。因此，建议中小银行可重点发展轻型化网点，以及面向特定客户的专营化和专业化网点；一是可以降本增效、最大化投入产出价值，二是可以实现品牌推广，提升客户粘性。例如，聚焦精准定位的特定客户，打造业务更加聚焦的专营型网点，如在中关村等高科技园区地区建立专门服务科创企业的科创专营网点，以及其他诸如零售、小微、房贷、消费贷款等特色专营网点。
整体来看，轻型化、特色化、专营化网点应成为未来银行网点的主力类型，全功能型网点、轻型化网点、泛金融特色主题型网点三大类网点的配置比例约为1：3：1。（1）全功能型网点是提供全服务的综合性大型网点，为客户提供更全面的金融服务和产品，相应的也需要配置最全的岗位、人员、设备等资源。（2）轻型化、专营化网点是提供专业化、特色化、智能化金融服务为特征的小型网点，旨在面向特定客户群体，突出网点特色定位，只需配置一定的岗位、人员和智能设备等资源，能够有效降低运营成本、提升经营效能。（3）泛金融特色主题型网点在功能设置上承载新的非金融的、社交的功能服务，在为客户提供差异化和创新性解决方案，促进银行品牌文化的传播。例如，借力网点所在区域特点，未来打造更多的诸如文化银行、公益银行、亲子银行、教育银行等特色化、主题化网点，贴近生活民生，丰富客户体验，提升品牌知名度。
创新管理模式，推进网点业务功能向营销服务主导型转变
在网点日益智能化、轻型化发展趋势下，大量的综合岗和柜员岗人力资源从基础的核算交易业务处理工作中解放出来，专注于营销服务，网点的业务功能业务必将由核算交易主导向营销服务主导型转变。为此，商业银行应加快研究创新网点管理模式，将网点从交易中心、服务中心转型为销售中心，打造一个全新的以客户为导向、以服务为基础、以产品销售为目的的运营模式。
建议用统一的标准，规范网点的服务营销模式，实现服务标准化和客户体验的一致性，以提高产品销售能力，提升客户满意度。例如，可积极探索“柜员转介+大堂转介+零售经理销售”三位一体转介服务营销模式，以联动营销、协同配合为重点，构建高低柜、多岗位联动营销的服务格局，为客户实行全方位、一体化的服务，增强客户体验，有效提升网点营销能力。同时，可在智能化和轻型化的基础上，简化后台、强化前台，“请客户进来”与“走出去营销”相结合，释放人力强化网点内外的营销作用。
提升金融科技应用水平，推动网点智能化转型
商业银行应着力统筹提升金融科技应用、业务系统和自助设备智能化水平、科技研发人员数量和研发能力等，在满足日趋多元化的客户需求的同时提升客户体验和网点效能。
一是加大对科技条线人财物方面的投入，探索通过与第三方互联网科技公司合作等途径，将网点智慧运营管理与现代金融科技深度融合，加快弥补科技水平短板，夯实科技系统对智慧网点建设的基石作用。应用大数据、云计算等现代信息技术，构建集业务接入、智能处理和精益管理于一体的智慧型运营平台，业务操作尽量由系统自主、直通完成，人工服务逐步转变工作重点，只做不得不或者为满足高价值客户要求而需要人工处理的业务。
二是加大配置智慧机具、丰富完善业务功能，实现柜面低效益繁琐交易的全面迁移和替代，释放人力资源，为网点的智能化、轻型化、营销化等转型提供基础支撑。建议首先丰富智能设备的账户管理、投资理财、个人贷款、信用卡等业务功能，实现客户信息修改、个人贷款申请、信用卡激活及还款等客户确有需求但尚未全面布放的业务功能，同时进一步丰富缴费、银医服务等业务范围。其次，建议加强智能设备风险控制，在开卡等需核实客户身份的重要业务流程中，加入人脸识别等技术以加强客户身份的核实确认；业务办理结束后通过电子签名、客户指纹录入等环节实现有效的客户确认。
三是加强数据资源的利用水平，将科技与数据紧密整合，增强数据获取、分析及运用能力，提高“数据资源”在银行获客和产品创新等领域的运用。对交互数据、舆情分析、交易数据等进行大数据分析，打造客户全景视图，对客户进行精准划分和判断；根据大数据分析结果精准判断客户需求类型，为客户推荐真正需求的产品和服务；利用技术手段提供定制产品及服务，如利用认知计算的分析能力，为客户制定个性化的投资建议和投资组合；基于分析结果为客户提供不同服务和价格的选择方案。
以“客户体验”为核心，推动网点与线上渠道的融合
物理网点和线上渠道具有各自的特征优势，线上渠道并不能完全替代网点的作用，二者融合发展将是未来发展趋势。建议银行明确二种渠道的各自功能定位，增强互动，以“客户体验”为核心，推进线下网点与线上渠道的深度融合和一体化建设。加强线上渠道体验，实现更多业务迁徙至线上，线上渠道短期内培育直销银行、丰富个人网银功能、移动端服务简约化；线下渠道依循增、轻、智、优四大原则进行网点转型，提升网点效益及效率。
深化业务流程的优化和精益管理，提升网点作业质效
运用精益化管理的思维和工具梳理并优化网点业务操作流程，运用指纹、人脸影像、电子签名等金融技术手段突破纸质和人工操作，提高作业流程效率，使柜员从繁杂重复的日常工作中解放出来，向“复合型人才”转变，从本质上提升网点交易处理和客户服务质效。从部门“各自为政”转变为流程统筹管理，为流程的“端到端”的规划与闭环管理建立组织和机制保障；推动传统瀑布式开发与敏捷式开发的融合，更强调科技开发团队与业务专家之间的紧密协作；用数据和事实深入分析作业流程，找出问题普遍发生和过度耗费时间的流程环节，剖析原因，有针对性地解决问题。在总行层面建立“精英化、权威化”的流程管理团队，承担起常规化流程梳理的工作。此外需建立明确的流程管理机制，在流程的前端设计准入、需求统筹、跟踪评估、持续优化等端到端的管理环节中，流程管理团队能够深度介入并发表专业意见，统筹IT系统需求、统一凭证及协议要求、规范操作流程及对客户的话术等，确保运营流程的标准、高效。
建立合适的培训、考核和激励机制，强化员工的价值创造能力
网点转型与效能提升需要强化网点人员的综合业务能力，特别是营销能力，促进价值创造，而这需要构建合适的培训机制、考核机制、激励机制等。一方面，可采取内训和外训相结合等灵活实用的培训形式，加强对柜员、大堂经理及客户经理的“一岗多能”业务和技能培训，提高营销人员交叉营销、联动营销能力，促进操作性人员向“以销售服务为主、交易处理为辅”的综合服务人才转变。另一方面，通过建立网点员工价值创造的考核激励机制，保障网点向营销主导型转型的成效。以厅堂服务模式为平台，考核机制更倾向于强化营销服务前台、简化传统业务处理后台，促进前、中、后台步调一致，精准定位价值创造的每一个环节，以量化细分每一环节的价值贡献度，激发网点员工的价值创造能力。
（本文仅代表作者个人观点，不代表其所在机构意见）
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