在光大集团2017年工作会议上的讲话摘要

2016年，我们有四件大事值得铭记。一是集团经营实力跨上新台阶，资产规模突破4万亿元，十年改革重组发展规模相当于当年七个“光大”，成为“统计学意义”上的大型金融控股集团（过去所讲的实际属于“社会地位意义”上的“大型金融控股集团”）。二是品牌实力得到新提升，在世界500强的排名跃升至313位，上升107位，上升位次居全球金融企业第一名。能获得一项全球金融业第一，这在光大历史上是破天荒的。三是经营发展开创新局面。从“质变”角度由过去坐等被并购到积极“走出去”主动并购经营（近年来成功收购中国飞机租赁公司并在香港上市，收购新加坡汉科环境公司并更名为中国光大水务有限公司在新加坡上市，收购新鸿基，还陆续收购了一批美国、德国、以色列、瑞士的高科技企业，包括电子和可穿戴设备、机器人、航空科技、汽车测试、科技金融、新能源及医疗健康等；特别是去年成功收购香港大新金融中心；光银国际、光大银行首尔分行正式对外营业，光银欧洲和卢森堡分行正式获银监会批准；成功主导收购国际顶尖体育媒体服务公司MPS股权；完成地拉那国际机场100%股权收购；成功收购波兰固废项目成为中国在东中欧环保市场上最大的收购项目；取得首个海外BOT越南垃圾发电项目等）。四是召开了集团历史上第一次党建工作会议，既认真落实中央加强党建工作的一般性要求，又初步总结了自身“特色党建”，是光大历史上加强党建工作力度最大的一年。

下面讲三个问题：

一、2016年主要工作（略）

二、2017年总体思路与工作计划

2017年我们要按照“坚定信心、沉着应对、稳中求进、把控自己”的总体思路做好今年各项工作。

“坚定信心”就是既要看到我们工作中面临的困难与挑战，更要看到改革开放以来国家建设取得的巨大成就，为我们做好金融工作奠定了坚实基础，创造了有利条件，要在以习近平同志为核心的党中央坚强领导下，充满信心地推进集团各项改革发展工作。“沉着应对”就是要通过辩证思维，既要不断强化风险意识，深入分析、科学研判各种不确定性因素，提高防范和化解风险的能力与水平，又不能被暂时的、发展中的困难和问题绊住手脚，保持定力，在不确定性中看到确定性，在确定性中看到不确定性，未雨绸缪，从容应对各种风险挑战。“确定性”从国际看，对中国的遏制与依赖并存，美国等遏制中国的战略利益需要是确定的，世界经济对中国的依赖也是确定的；从国内看，困难与战胜困难的能力并存，世界经济中的种种问题对中国的影响及供给侧结构性改革过程中的暂时困难是确定的，中国战胜这些困难的物质基础、体制优势、应对能力也是确定的。这些年不都是年年过不去，年年都过去，年年最困难，年年战胜困难吗？从光大自身看，基础薄弱与发展势头良好并存，由于丧失黄金发展期而自身基础薄弱是确定的，这些年纵比年年进步，改革重组后解决了历史遗留问题，激活新能量，势头总体向好的趋势也是确定的。“不确定性”从国际看，世界经济中的新动向新问题，特别是特朗普上台后美国的政治经济政策具有较大的不确定性。从国内看，由于外部影响和内部隐患，经济金融工作中还会出现什么问题、什么时点出现问题具有一定的不确定性。从光大看，由于外部环境的不确定性和内部体系庞杂、企业众多、发展不平衡，尽管我们顶层设计、整体规划、全面排查，但还会出现什么新情况新问题具有一定的不确定性。世界万事万物，变化是绝对的，不变是相对的，我们只有首先抬头看准路，才能低头拉好车。不怕路途远，就怕方向错。“稳中求进”就是要坚持稳是前提，进是目的，在有效防范风险的前提下奋发有为，把握好“稳”与“进”的度，既不操之过急，也不丧失机遇，实现持续稳健发展。“把控自己”就是既要看到光大集团2016年在规模、质量与效益上取得的新成绩，在品牌形象上取得的新提升，在经营发展上取得的新局面，在加强光大集团特色党建方面打下的新基础，也要冷静分析面临的各种风险因素，坚持把服务供给侧结构性改革、服务实体经济作为我们今年工作的主线，进一步巩固集团改革重组成果，加强顶层设计，理顺体制机制，在坚持有效防范风险的前提下实现稳定健康发展。

今年的重点工作是：（略）

三、讲几个重点问题

（一）守住底线（主要是风险底线和廉洁从业底线）

我到光大十年，参加了十次中央经济工作会议，应当说这次是对金融风险问题强调得最重，阐述得最透彻的。“防范风险”可以说是金融业“永恒的主题”。这些年来集团及所属企业由于保持了清醒认识，大体经受住了内外部的风险挑战，各类风险总体可控。去年这个时候我们及时召开防范风险“打招呼会”，下先手棋，打主动仗，对去年有可能发生的风险都做了预判，应当说不但对防范风险起到了未雨绸缪的作用，而且影响的范围超出了光大。但是，也要看到光大集团内部各企业风险管理能力参差不齐，目前或多或少都存在管理短板和漏洞。当前需要特别关注的，一是流动性风险最为突出和紧迫。2017年，内外部因素将造成流动性比以往更为紧张。宏观层面，美元不断加息，货币政策中性趋紧；微观层面，系统内企业快速扩张，加之监管政策时常变化，都有可能造成流动性压力在某些时段内骤然上升，形成突发性风险事件，为此要做好应对准备。

二是资本不足制约企业发展。这两年，各企业资产规模增长较快，资本消耗很大，集团虽想方设法补充资本，但受到监管规则和市场条件的制约，资本补充渠道受阻，资本补充周期较长，资本补充与需求相比还有一定差距，资本充足比率如果踩到红线，不仅会受到监管处罚，还会引起资本市场的不良反应，增加再融资难度，一旦形成恶性循环，又进一步影响业务发展。

三是声誉风险管理在特殊时期显得尤为重要。2017年是党和国家政治生活的重要一年，要始终保持高度的政治敏感性，确保光大各层级机构运行稳定，不发生重大负面信息和群体性事件，将声誉风险管控落到实处。

四是信用风险管控压力依然很大。资产质量方面，我们的潜在风险比较大，历史包袱比较重。近来，不良贷款源头正由中小微企业向大中型企业蔓延，大额资产风险管控压力上升，资产质量劣变的趋势并未根本性缓解。为此，要下大力气，采用多种方式加以解决。

五是操作合规风险在经济下行期呈高发态势。近来，大额票据、民间P2P理财、各类飞单以及金融诈骗等案件频繁出现，个别机构在追逐利润的过程中出现了风险意识淡化、风险底线退化、风险文化弱化的情况，各类检查所发现的问题也大多是操作合规问题，具有很强的顽固性、隐蔽性和杀伤力。所以，各企业要同风险“赛跑”，抓住当前化解风险的窗口期，有效化解和处置风险；同时，也要讲究风险处置的艺术，做到把握大局、统筹兼顾、进退有度。

关于廉洁从业底线问题，在明天的纪检监察工作会议上还要更多的讲，我今天主要讲讲廉洁从业底线同业务的关系。简单说，发生廉洁从业风险，一是将带来直接的资金损失；二是需要付出“精力成本”，影响其他工作；三是造成声誉风险，影响业务发展；四是处理不好会产生“破窗效应”甚至“多米诺骨牌效应”。所以守住廉洁从业风险底线是守住风险底线的一个重要方面。

（二）巩固基础（主要是在改革重组后巩固体制基础、管理基础、人力基础、文化基础和外部环境基础）

光大集团从“资不抵债”到“康复”再到“强身健体”，可以说，一方面已经具备了现代化金融控股集团的发展基础；另一方面由于刚恢复元气，还要下大力气巩固这个基础。

一是巩固体制基础，深化体制机制改革。我们通过改革重组，已经具有了较为深厚的体制基础，形成了独特的发展优势，包括步入大型金融央企行列，具有较高社会声誉和影响力；持有金融全牌照，可实现多元化综合经营；旗下主要子公司都已实现上市，具有较为完备的经营管理体系；集团股权关系理顺，总部管控能力加强。接下来，在巩固体制基础方面，可以考虑按照中央关于国企改革的总体部署，在混改方面有所突破；引进战略投资者，优化股权结构，提升管理水平；创新和完善公司治理，探索大型国企体制改革的新途径。

二是夯实管理基础，提升管理有效性。近年来，集团各企业不断深化管理体制改革，取得明显成效，但管理上的薄弱环节依然较多，各企业管理水平不一。随着集团下属子公司增多，管理半径延长，管理难度也将不断增加。下一步，要以综合经营计划与绩效考核评价为抓手，强化集团的管控力和执行力。各企业要依托自身特点，强化战略管理机制、预算管理机制、股权管理机制、联动管理机制和风险管理机制；不断改进管理工具和手段，逐步实现系统化和精细化管理；通过加强业务指导，强化纵向监督，逐级实施穿透式管理，不断开创具有光大特色的金控集团管理模式。

三是健全人力基础，加强干部队伍建设。要坚持好干部选拔标准，把干事创业、勇于改革、敢于担当、作风扎实的干部提拔使用起来，形成能者上、庸者下、劣者汰的用人导向；要继续深化“人心工程”和“人才工程”建设，在实践中完善干部选拔检查监督等制度建设。重点是要正确处理好干部选用的八个关系：一是在选拔标准上要处理好“政治素质”与“业务能力”的关系，即“红”和“专”的关系；二是在人选的来源上要处理好“内”和“外”的关系；三是在人选的资格上要处理好“能力”和“学历”的关系；四是在评价干部上要处理好“成绩”和“问题”的关系；五是在选拔方法上要处理好“公推”和“个别推荐”的关系；六是在人才任用上要处理好“学”和“干”的关系；七是在干部任用上要处理好“备”和“用”的关系；八是在机制建设上要处理好“破”和“立”的关系。这些具体内容可以参看我在集团2012年组织人事工作座谈会上的讲话。

四是巩固文化基础，增强企业发展“软实力”。文化是金融之魂。近几年，光大员工的精神面貌焕然一新，归属感和幸福感增强，这说明光大的企业文化在起作用。但这个基础尚不牢固。光大的企业文化建设已经解决了“魂不附体”的问题，但是还没有完全达到“体内生魂”的境界。光大这几年在机构、业务方面扩张比较快，面临着新人员、新机构、新环境的新挑战，文化建设一定要跟上。

五是巩固外部环境基础，营造良好的发展氛围。近年来，光大集团外部环境持续改善，从内外交困到八方来援，实属不易。下一步要从八个方面巩固外部环境基础：一是争取股东单位的更大支持；二是维护与政府主管部门的良好关系；三是做好与监管机构的汇报沟通协调；四是加强与同业机构之间交流协作；五是推进与大型央企、国企以及民企的战略合作；六是重视发展与地方政府的关系，在营造区域环境方面形成“合力”；七是随着“走出去”营造好的国际环境；八是扎实做好新闻舆论引导工作，积极展示光大十年改革的丰硕成果。

（三）有条件的弯道超车（坚持条件第一，在具备条件的前提下，主要是优势领域的发展和择机整体上市）

2017年困难多，不确定性大，所以必须以防范风险为前提；同时由于这些年的积累，我们的一些优势领域也应当集中资源，加快发展，实现以防范风险为前提的有条件的弯道超车，包括两个方面: 

一是积极推进优势领域加快发展，比如银行业务方面，可以在资产管理、电子银行、信用卡等业界具有先发优势和比较优势的业务领域引入更加市场化的体制机制，增强发展动力，打造自身特色，实现差异化竞争。证券业务方面，可以积极把握直接融资市场发展机遇，加快推进大投行改革，打造特色品牌产品，进一步增强市场竞争优势。保险业务方面，可以抓住行业发展机遇，加快创新适销对路的保险产品，力争在网销产品和保险投资等领域做出特色，实现突破。资产管理业务方面，可以利用集团金融全牌照优势，统筹内部各类业务平台，整合内外部资源，打造全能型、全产业链的资管业务特色；创新资管产品设计，围绕新消费、新能源、新科技、大健康等主线积极推进板块布局；强化信托投资功能，力争在产业基金、股权并购、资产证券化等方面有所作为；发挥跨境资产管理平台优势，积极利用境外资金，瞄准国际产业调整机会选择性开展并购投资，推动国际产能合作和国内产业转型升级。实业方面，可以进一步巩固环保业务的市场优势，提升技术水平、品牌价值与市场占比，积极开辟国际市场，拓展发展空间；发挥实业板块横跨金融与实业的桥梁作用，利用已有的产业基金投资经验以及新设立的资产管理公司，挖掘集团内产融结合潜力，等等。

其他我们还有哪些优势领域，大家还可以群策群力，集思广益，但需要指出的是，这里只是就整体而言，不是说点到的每项业务都是“当然优势”，一定要讲条件，一定要牢记防范风险是前提，切忌头脑发热。

二是积极稳妥推动集团择机整体上市。这件事，2013年初我在向国务院报告工作时曾提出重组完成后“力争用五年时间实现整体上市”，报告已经时任国务院领导圈阅。

集团整体上市的意义主要是，将推动光大集团向真正成为一流的金融控股集团目标迈进；有助于进一步完善集团的公司治理体系，提高整体经营管理水平；有助于促进集团按照市场化、国际化标准，进一步深化体制机制改革，真正实现市场化运行，接受市场监督，提高市场竞争能力和风险防范能力；有助于进一步提升对所属企业管控水平，加快推动资源整合，增强集团联动发展能力，发挥金融全牌照优势与产融结合优势；可以形成长效资本补充机制，增强集团资本实力，提升集团对所属企业资本支持力度；有利于全面提升集团品牌内涵、品牌价值与品牌知名度、美誉度，提高市场地位，树立良好市场形象；有利于增强发展自信，提升企业凝聚力。当然这件事不是一厢情愿，需要“择机”。一是自身要满足条件。我们由于已经实现了“高证券化率”和存在“公众公司化”弱的问题（通俗讲就是“联邦制”实现了“形似”还未真正“神似”），整体上市难度更大。二是市场环境合适。由于今年市场的复杂程度和不确定性程度，市场环境难度也更大。这些都需要认真研判，去弊存利，积极争取。这个问题去年点题，今年力争起步。

（四）合二为一，变“两张皮”为“一股绳”，真正通过加强党建促进发展

老实说党建与业务工作“两张皮”问题不是个别现象，现在党建工作“硬件”硬起来了，这是好事，但不能满足于开了多少会议，发了多少文件，设没设专职结构，增加了多少人员编制等等。这些当然是必要的条件保证，但最关键的是“软件”（我个人理解“硬件”就是数量可以统计的，有形的；“软件”就是不可数量统计的，无形的，但又是最管用的），要使党建工作成为业务发展的强大动力，变“两张皮”为“一股绳”。第八轮中央巡视31家单位，普遍指出党建薄弱，光大是“基层薄弱”。当然我不是说我们“高层”做的怎么好，基层薄弱也是我的责任，但我们在集团党委层面总体上拧成了“一股绳”，特别是加强党的思想建设，学习运用马克思主义哲学，借鉴党的历史以史鉴今，在改革重组中见到了实效。这项工作在党建会议上已做了总结，就是既认真落实中央加强党建工作的一般性要求特别是“十八大”以来的三次学习教育，又初步总结了自身“特色党建”（简称“一五一十”，即一个思维方式，毛泽东思维方式；“五个精神”，古田会议精神、长征精神、持久战精神、周恩来精神、延安整风精神；一个企业文化建设；“十德十能”人力培养目标）。这其中我们可以再摘要回顾一下，一是学习毛泽东思维方式，就是把马克思主义普遍原理同中国革命具体实践相结合，我们是把国务院批的重组方案同光大发展变化了的实际相结合，提出“三大战役”、“四大战场”、“四抓一带”、“五项工程”；同时又遵守组织纪律按程序报批。这其中一个典型例子就是2007年对香港企业的“三不”批示，体现着党的思想建设、政治建设、组织建设、作风建设、能力建设、纪律建设的统一，很值得总结借鉴。二是学习“周恩来精神”，就是“顾全大局，忍辱负重”，这使我，使一些关键干部心态豁达，直至让出职务，解决了注资中的“卡壳”问题，推动了重组的进展。三是学习“古田会议”精神，坚持党对国企的领导，在“股权为上”的时代，在对主要企业没有控股权的情况下，向中央争取来“两管两兼”政策，通过党管干部管方向，保证了方向正确人心不散。四是学习“持久战”精神，“急不得等不得，大不得小不得，快不得慢不得”，“先以空间换时间”，让出光大银行、光大实业、光大香港的控股权，通过“战略退却”让银行等主要企业获得注资，恢复业务发展。然后经过“战略相持”，先后实现光大银行A+H股上市、光大证券上市、光大保险控股权回归、成立光大金控资产管理公司、收购信托投资公司、保持在港企业及实业企业的平稳发展。最后，经过一系列“小胜”并最终积为“大胜”，通过“战略反攻”“换回空间”，重新拿回对各个企业的控股权，实现了改革重组的成功。这些都是我们通过“特色党建”把“两张皮”拧成“一股绳”的成功做法。这些才是“软件”；这些“软件”关键靠“内功”。我们今天常常面临“两张皮”问题，根本上说还是缺少“内功”。所以希望大家要在“硬件”加强的基础上，练党建的“内功”，上党建的“软件”。真正练成了，上去了，你就会觉得事半功倍，一身轻松。这是我十年的深切体会。