2017年伊始，由中信银行和百度公司合资成立的首家独立法人直销银行—— “百信银行”正式获批，标志着直销银行进入了一个全新的发展阶段。预计在短期内，会有更多的银行（尤其是中小银行）加入到直销银行子公司的牌照申请当中。
2013年9月，北京银行与荷兰ING集团合作，以“互联网平台+直销门店”的方式构建了我国首家直销银行。2014年2月，民生银行直销银行正式上线，成为我国第一家“线上”直销银行。随后，众多中小银行纷纷加入直销银行大军。据不完全统计，截至2016年3季度末, 国内约有70家银行（其中，国有银行1家、股份制银行10家、城商行44家、农商行14家）开通了直销银行业务。
直销银行的发展，离不开两个核心因素的推动：一是成本节约的动因。市场竞争日益激烈的情况下，物理网点和人员成本持续上升，商业银行需要通过网点渠道优化和业务模式转型来降低成本。二是互联网时代的催化。一方面，随互联网普及率不断提高，网民数量爆发式增长，包括电子商务在内的互联网经济蓬勃发展；另一方面，人们的金融消费习惯开始出现明显变化，电子替代率（尤其是在移动端）迅速提高。所有这些，对银行业务创新提出了更高的要求，“直销银行”也由此走入人们的视野。
直销银行的特点
实践中，不同银行的直销银行有着不同的经营模式，但大都具有一些共同特点。
一是依托于虚拟互联网络，较少或不设立实体网点。这是直销银行区别于传统银行的核心特点。传统银行业以物理网点作为接近客户、拓展业务规模的基础，互联网和移动设备的使用只是对柜面服务的一种补充。而直销银行则以开放性的互联网技术为基础，通过互联网、 电话、ATM、电子邮件、移动终端等媒介，基于电子账户与客户进行业务往来，拉近与客户的距离，也方便对客户进行营销和维护。直销银行的电子账户一般可通过多种渠道注册，支持绑定本行或者其他银行的银行卡，省却客户的时间和精力。
二是薄利多销的经营理念。低成本运营基础上的薄利多销，是直销银行的核心竞争力。在固定资产方面，直销银行只需投入一定的硬件、软件以及较少的人力资本，并且软件具有可复制性，能节省大量营业网点及其他机具所需的购建、维护、人力和建筑成本。在经营方面，直销银行可实现信息的即时传输，进而将资金在途时间压缩到最低，提高了经营效率。通过对互联网和大数据的充分运用，来保证直销银行的运营成本远低于传统银行。
三是差异化的市场定位。从经营定位上看，传统银行的目标客户群主要是以网点为圆心，覆盖半径内的所有客户，追求的是大而全的客户群体。由于销售渠道的特殊性，直销银行通常很难满足客户的所有金融需求，而是将目标客户定位于能熟练使用互联网，对资本收益比较敏感，注重便捷和效率的“数字”客户。相对于传统银行的实体网点，这些客户本身就是补充性的，所以直销银行能够与传统网点建立竞合关系，走出了一条与实体银行相补充的发展道路。
四是简单同质的产品结构。直销银行多建立自己独立的产品体系，针对特定的客户群体展开营销。由于销售渠道的特殊性，起步阶段的直销银行多摒弃了客户的个性化需求，仅提供大多数客户需要的标准化产品和服务，基本覆盖支付、结算和投融资领域。而且，每个产品种类中，客户可以选择的数量也不多。
五是组织结构扁平化。在组织结构设置方面，充分体现了“直销”的特点。绝大部分直销银行都极少或根本没有实体分支网点，银行后台工作人员直接与终端客户进行沟通和业务往来。
六是吸引顾客方式灵活多样。由于不设立实体店面和分支机构，“直销银行”能够将节约下来的成本和费用开支让利于顾客，让顾客得到更多的“实惠”。
七是追求便捷性和安全性的统一。相比传统实体银行固定的工作时间，“直销银行”可以利用互联网、移动通信等方式为客户提供365天24小时不间断的网上金融服务，这为客户进行网上交易和支付提供了极大的便利。
我国直销银行的模式
值得注意的是，在目前接近70家左右的直销银行中，中小银行群体（城商行和农商行）占据了绝对主导，总计有58家。大型国有商业银行仅有工商银行建立了直销银行（融e行）；股份制银行中，零售客户数量最多的招商银行也没有设立直销银行。这样一种发展格局，凸显了我国商业银行对直销银行的定位，即将其作为互联网端的获客渠道，以拓展本行以外的客户为主要发展方向，而非仅服务本行现有客户（与手机银行的客户定位存在差异）。由于直销银行不受地域限制，对城商行和农商行这类经营地域局限于本地区的中小银行来说，无疑提供了一个难得的、突破地域限制的机遇，这或许是中小银行更加热衷于直销银行的原因所在。在实践中，在缺乏明确界定的情况下，不同银行的直销银行模式多有不同，在这里，我们选择三家有代表性的直销银行进行简要介绍，实践中的模式或许不止于此。
一是民生银行“直销银行”。民生银行“直销银行”采取纯线上模式，定位于“忙、潮、 精”客户——“忙”客户，是指收入高、生活节奏快的群体；“潮”客户，是习惯使用网络银行手机银行的群体；“精”客户，是容易被优惠和免费活动所吸引、有货比三家心态的群体。民生银行电子账户可通过民生银行直销银行专属的网站、手机银行、微信银行、第三方合作网站等自助渠道申请，经民生银行实名身份认证并核准后开立。民生银行“直销银行”提供如意宝 （结算）、定活宝（理财）、民生金(黄金投资)、随心存（存款）和轻松汇（转账）等五种产品。截至2016年6月末，民生银行直销银行客户达到360.92万户，如意宝申购总额1.19万亿元。
二是包商银行直销银行—— “有氧金融”。“有氧金融”于2015年8月28日正式上线，以“数字原住民”列为潜力客群，将“散户、零钱、碎片化的生活或生意”作为主要经营对象，把“数字化、移动化、深度场景化”作为主要发展方向，提供一体化账户及基于账户的互联网金融基础设施服务。一体化账户即一个账户满足客户日常所有“碎片化”的金融需求，主要包括智能存款、便利支付、小额理财、小额贷款等产品，做“超市里售卖的口香糖”。
有氧金融建立了开放式综合理财平台，连接银行、证券、保险、基金、信托、资产管理、互联网金融等各类金融机构和类金融机构，实现账户的同步开立，保持用户体验的一致性。贷款产品方面，“有氧金融”主推与微众银行联合推出的“微粒贷”，通过采取联合贷款模式为传统银行难以触达的客户提供金融服务。贷款额度在500元到20万元之间，单笔最高可借4万元。2016年10月底，有氧金融平台上线一周年，注册用户超过60万，资产余额超40亿。
三是兴业银行的“钱大掌柜”。“钱大掌柜”发端于兴业银行金融同业合作品牌“银银平台”，是在“银银平台”理财门户基础上优化升级而面向互联网终端客户推出的，这与其他银行由电子银行部或零售银行部负责推进的直销银行有很大不同。
对于金融机构而言，“钱大掌柜”整合了金融投资产业链上下游，各金融机构都可以在“钱大掌柜”上开放、平等、自由地合作。“钱大掌柜”不仅销售兴业银行自身的财富产品，还成功引入了股份制银行、城市商业银行、农村金融机构、信托、基金等各类金融机构财富产品和金融资产交易所产品，等等。
对于客户而言，“钱大掌柜”容纳了众多银行和全国大多数持有账户的人群，只要客户持有账户，无须改变客户与银行的服务隶属关系，即可满足客户的一站式投资理财需求。“钱大掌柜”不仅让客户实现了财富增值，还从产品流程、服务体验设计等方面不断迭代更新、化繁为简，持续优化用户体验，满足客户需求。
通过将“银银平台”上几百家各类金融机构的资产、资金打通，“钱大掌柜”在产品端相对于一般直销银行取得了明显优势，并在零售客户市场上取得了较大成功。截至2016年6月末，“钱大掌柜”累计注册客户数达到654万人，形成了涵盖银行理财、信托、证券、基金、保险、贵金属等的完整财富产品线。2016年前两季度，“钱大掌柜”面向终端客户金融产品销售规模2,388.09亿元，现金管理工具“掌柜钱包”期末规模达到690亿元。
直销银行未来的发展方向
从目前看，多数银行的直销银行仍停留在较为初级的发展阶段，产品、服务体系单一，同质化较为严重，对银行利润的贡献更是微乎其微。想要有更好的发展，并真正承担起商业银行互联网转型的重任，直销银行还需要在专营化、平台化和生态化方面取得突破。
1.专营化。与互联网企业相比，商业银行在体系内部开展直销银行业务在管理模式上存在较多局限，一是体现在激励机制上。互联网企业往往通过股权激励等多种报酬激励形式，以充分调动从业人员的主观能动性，而传统商业银行偏重风险防控，薪酬制度在本质上并不鼓励创新。二是体现在融资成本上。商业银行进行“互联网+”创新的资金主要来自费用规划，投入相对有限，且偏重于短期利益。而创新型的互联网企业，最重要的融资来源是多轮次的战略性股权融资，这类融资没有还本付息压力，可以保证企业更专注于长远目标。三是体现在机构管理上。商业银行传统的矩阵式管理模式并不适应“互联网+”创新的要求。而且，互联网产品跨部门、跨市场的特征，又会引发不同职能部门之间的竞争与协作问题。要有效解决上述矛盾，专营化或设立独立子公司来运作成为可行的模式。
当然，要更具体地分析，在商业银行内部实现专营化和成立独立子公司还存在一定的差异，主要体现在资本市场估值和发展潜力上。近年来，随着利率市场化推进和金融脱媒加剧，传统的银行业务模式遇到越来越大的挑战，导致资本市场对传统银行的估值水平一路走低。独立法人直销的银行，则有可能摆脱传统商业银行的低估值约束，吸引更多的资源投入，也因此具有了更大的创新和想象空间。百信银行的成立，无疑宣告在这个方面实现了重大突破。
2.平台化。商业银行的直销银行，不仅仅是本行已有产品和服务的一个网上渠道，更应该是围绕客户需求而搭建起来的产品和服务平台。除将各类机构（包括其他商业银行和非银行金融机构）提供的各类业务（涵盖财富管理、融资、互联网支付等多种领域）统一在直销银行平台上，快捷、一站式地满足用户全方位的金融需求外。直销银行还应进一步加强与互联网场景的结合，通过自建或合作的方式，引入各类生活场景，逐步升级到集生产、消 费、生活、投资、娱乐于一体的全方位服务平台。
3.场景化。与互联网企业相比，商业银行在线上流量方面并不具有优势，而需要通过介入各种互联网的场景来加大对客户的吸引力度和提高客户黏性。场景化的核心是围绕着客户所处的场景及其相应的需求来设计产品和服务体系，通过财富管理、融资、支付等一系列的金融产品来满足用户衣、食、住、行、娱等多维的场景需求，二者融合在一起，进而形成直销银行的生态化、场景化发展模式。
总体来看，由于具有相当大的想象空间，独立法人的直销银行在短期内将成为市场关注的重点，中小银行的申请热潮也应该会维持一段时间。但从长远看，要想使直销银行成为商业银行重要的利润来源，还需要实现很多重要的突破。就目前来看，多数银行缺乏互联网平台搭建和场景建设的能力，对直销银行的热衷也还处于跟风与模仿阶段，并未真正形成真正可持续的模式。我们预计，在互联网“赢家通吃”的发展定律下，未来会有一些优秀的直销银行获得成功，但可能难以广泛复制。当然，实践种或许也有别的可能性，还需拭目以待。
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