3月20日，波士顿咨询公司（BCG）在北京发布年度首份关于中国零售银行的全面报告《完美零售银行2020：人性、科技、转型、盈利》（以下简称《报告》）。《报告》全面揭示了未来五年零售银行即将面临的新常态，列举了零售银行五种可能的差异化模式，并详细分析了银行亟需建立的七大关键能力。
零售银行业务的重要性
零售银行具备新的业务增长点：《报告》预计，从2014年至2020年，中国零售银行业收入将保持11%的高速增长，至2020年将达到近3.5万亿人民币，占银行业总收入的40%以上。这在美、欧、日韩等利率市场化的成熟市场中已经成为现实，个别市场如德国何法国的零售银行业务收入已逼近甚至将近60%，而中国目前大部分银行普遍零售银行业务占比约为20%，只有个别银行能够突破40%。
零售银行可提供稳定、低成本的资金来源：当前国内各家银行在存贷比紧张、吸储困难、对公存款规模进入拐点、理财市场竞争日趋激烈的情势下，可充分利用零售银行业务拓展其存款规模，如何利用零售银行获取稳定、低成本的资金来源成为各家银行的关注焦点。
零售银行能够平衡对公业务和同业业务的波动性和风险：相比对公和金融同业业务，零售银行具有但体量小、风险分散的特点，具备天然的稳定性。这种稳定性在以往的经济波动中已多次体现出来。
零售银行业6大新常态
客户新常态：
消费中产、养老一族、城镇新兴等客户群体将逐步形成。第一，中产阶级作为消费社会的主力（占个人消费总额的76%），其消费正从生活必须品升级到更加高端的品类，而相关的金融服务，如汽车贷款、消费贷款、出国金融、信用卡、支付等将为这种品质生活提供重要支撑。第二，老龄化问题在中国已不可回避，现有以政府为主导的社会保障体制仍难以满足大多数人的养老需求。因此，具备保值增值能力和跨期配置属性的金融产品，如商业养老保险、理财规划、理财产品等成为了重要的替代型养老手段，具备巨大的增长空间。第三，随着城镇化的发展，城镇新兴群体将在医疗、养老、教育、住房和消费等领域存在巨大的新增需求。此外，BCG预计，三四线城市及县域将成为未来5年零售银行重要的增长来源，为更好地覆盖这些新兴的城镇中产阶级，银行将需要实现350-600个城市的地域覆盖。
客户在金融活动中的行动和预期已经显著改变。首先，客户的主要变化包括从被动接受信息变为自主获取信息并决策，从被限制接受金融服务的时间和渠道，变为自主选择获取服务的时间和渠道等。此外，客户的认知和决策过程不再是单一的、线性的、被动的，而是开放的、多过程的、互动的。
客户对于金融机构的需求常常如下：
我希望能获得实时的信息；
我希望一通电话就能够解决我所有的问题；
我希望1分钟之内就能明白这个产品；
我希望填写过的信息不要再问我第二遍；
我希望在一个页面上就能看到我所有的信息；
……
客户预期与银行业时间之间的差距不言自明。“以客户为中心”不再是一句口号，而是要真正落地，才有可能在未来零售银行竞争中占有先机。
渠道新常态：
电子银行、手机银行已非年轻一代的专属，而是深深影响着所有客户的渠道使用习惯。同时，BCG认为，客户对网点的依赖不会完全消失，尤其在大额交易和较复杂的咨询服务中。实体渠道虽然会面临一定的收缩，但更重要的是定位、业态、功能、流程等全面的转型。未来金融机构的渠道一定是多渠道甚至全渠道的有机结合，不同的渠道具备不同的职能，适应不同的客户需求，并能实现不同渠道之间的无缝对接和转换，充分满足客户最自然的使用习惯和迁移旅程。
产品新常态：
未来金融产品将与客户生活深度结合，从客户生活痛点切入，嵌入到生活应用中，离客户最近。因此，要求金融机构至少做出两点改变：一是获客过程的前移，从被动等待客户的到来，转变为到生活场景中获取客户；二是产品的开发必须从客户的生活痛点入手，通过金融产品或服务形成解决方案。
技术新常态：
移动互联、云计算、大数据等新技术已经并将继续改变金融的实现方式，一方面，客户的金融需求显性化，更容易被低成本地发现，另一方面，大数据丰富了营销和风控的手段，云计算降低了金融服务的成本并提升了金融服务的效率。在零售银行中，谁能更快地适应并掌握这些新技术，就能化挑战为机遇，在竞争中抢占有利地位。
监管新常态：
2014年底以来，监管在个人金融领域的变化非常活跃，同时，利率市场化、存款保险制度、远程开户和个人征信的开放将促进非传统金融发展的同时，也为零售银行增强内部能力、提供差异化竞争带来了前所未有的机遇。
竞争新常态：
银行在支付转账、储蓄、贷款、投资、咨询等各项个人金融业务中都面临着来自其他金融机构和非金融机构的竞争。这种竞争将会逐步成为常态，并且将逐渐改变个人金融领域的竞争方式和竞争格局。
由此，个人金融服务领域的竞争格局也将显著改变，垂直化的专业分工将初步形成。我们很有可能看到中国个人金融服务呈现以下图景：客户获取碎片化，服务渠道网络化，产品运营整合化。
因此，BCG判断，在这样一个市场中，仍有一部分全能型的大型金融机构将有意愿和能力保持全价值链的布局，但更多的中小金融机构应该在价值链上找到最适合自身的专业分工、并在一个环节上深耕能力和专长。
聚焦五大差异化模式
在客户、产品、渠道、技术、竞争均快速变化的新常态下、零售银行应当如何应对？
BCG提出零售银行通过在体验层、交付层、管理层三层框架不同要素上的差异化定位，就有可能形成不同的业务模式。主要的五大模式包括：客群深耕型、渠道创新型、产品专家型、全面制胜型、生态整合型。
客群深耕型--“我的银行”
客群深耕型的核心特征是银行有一个或数个明确的客群定位，而不是服务全民。明确目标客户后，银行的渠道、产品、服务、流程等均围绕该客户群的特点进行设计和组织。此类银行的一个经典案例是马来西亚的MACH银行。
MACH银行是马来西亚丰隆银行(HongLeongBank)的一个子品牌，通过全新的银行模式和形象来服务队传统银行缺少兴趣的年轻客户。其客户定位为数字化的年轻一代，追求时尚、新鲜事物、个性化。
MACH的产品非常简单，仅有储蓄、信用卡、保险、车贷、消费贷等几款基本的金融产品，但已能满足大部分年轻人的主要金融需求。产品设计充满趣味性，以吸引年轻人的眼球，例如将最简单的储蓄产品包装成“梦想存钱罐”，客户可以为自己设置一个梦想，比如一次出国旅行，或购买一个iPhone，并设置实现这个梦想需要的储蓄金额和期限，然后根据这些设置定期将钱转入“存钱罐”中。在实现梦想之时，银行会提供优厚的储蓄利率作为对梦想的奖励。
渠道创新型--“便捷的银行”
渠道创新型的核心特征在于通过渠道便利和良好的渠道体验实现差异化。其最终的实现方式是不同渠道之间的有机结合，但在实现过程中有些银行更加偏重线下渠道的转型，有些银行则偏重线上渠道的创新。
马来西亚RHB银行下属的EasyBank是实体渠道创新的典范。EasyBank一改传统银行网点的形式，将大量像快餐店一样小巧、醒目的店面和商亭开在了超市、购物中心、邮局、地铁站等客流集中的地方。这些店面小的不足10平方米，大的也不过50-80平方米，店面设计舒适轻松，布局紧凑，产品展示更醒目，营业时间更长，并且通过标准化、模块化的设计确保了一致的品牌形象、客户体验和低成本快速推广的可行性。
线上创新的经典案例是波兰的mBank。mBank具有现代、移动、社交三大特色。现代体现在简单、易懂、互动性强的用户界面，快速响应的搜素和计算，能够实时与客户经理音频、视频对话的“虚拟网点”等。移动体现在全功能的手机应用，与网上银行保持一致的视觉和使用体验，同时结合移动支付、地理定位等位客户提供更全面的金融功能。社交则主要是将Facebook账户整合在银行账户中，可通过银行账户直接向Facebook账户转账汇款，并有大量用户间互动、游戏的设计。
产品专家型--“专业的银行”
产品专家型的核心特征即在产品和服务领域实现差异化，这种差异化可能有两种方式：一是通过高性价比使原本同质化的成熟产品实现差异化；二是在产品设计中通过创新实现差异化。
桑坦德银行（SantanderBank,又称西班牙国际银行）的特色即是通过高性价比实现产品的差异化。以桑坦德银行在英国的产品为例，若客户开设经常账户，不但可以收回账户余额的利息，获得免费的短信和邮件提醒服务，其每一笔账单支付海可获得现金返利，如电话和宽带账单支付现金可返利3%，信用卡支付同样可获得最高3%的现金返利。
全面制胜型--“全能的银行”
全面制胜型的核心特征即全面，一般为覆盖全客群，提供全服务的综合性大型银行，一定意义上的“全民银行”。
美国的富国银行（WellsFargo)即属于这一类，其覆盖的客群包括从普通社区居民、小企业主、农场主到富裕客户等各类，并通过差异化的产品和覆盖模式服务不同的客群。例如，针对家庭金融资产2.5万美元以下的大众客户，主要由一般客服人员提供基本储蓄、个贷和信用卡产品；针对家庭金融资产2.5－10万美元的大众客户，在基本产品之上，由初级客户经理提供证券、债券、基金和期权等基于佣金的自助代理服务产品；针对家庭金融资产10-100万美元的富裕客户和准私人银行客户，由二级个人银行家货区域私人银行家协助选购股票、债券和期权等基于佣金的委托投资业务及多种资产规模与类型的共同基金和理财产品；针对家庭金融资产100万美元以上的私人银行客户，则由私人银行家提供各种高端服务，包括定制贷款、流动账户、另类投资与特殊资产管理等。
生态整合型--“不仅是银行”
生态整合型银行的核心特征是构建以银行为中心的生态系统，充分整合自身与外部的产品、服务、渠道、后台等，实现金融与非金融的融合。客户是生态系统的核心，因此谁把握了客户资源，谁主导了整个系统，并且通过核心平台的建立连接客户和生态系统中不同参与者，如基础设施提供商、产品提供商、服务提供商、数据分析商等。
日本乐天集团（Rakuten）就是生态整合型金融提供商的典范。其主要业务包括互联网服务、互联网金融和其他三大板块。其中，互联网服务的核心是电子商务购物平台，以及电子书、旅游等，互联网金融包括网络银行、网络券商、信用卡、电子货币、人寿保险等；其他业务则包括乐天通信、乐天棒球队等。
发展七大关键能力
BCG认为，零售银行未来五年需要在“以客户为中心”理念的指导下，发展以下七大关键能力。
1.积极的客户获取和精益的客户管理
·获客过程前移。银行不是坐在网点中被动等待客户到来，而是通过切入客户的生活应用场景，在生活中获取客户，将获客这一步骤前移。
·通过智能数据提升客户关系管理。这需要银行了解客户，懂得他们需要什么。能够清楚认识到客户所处的生命阶段、财富阶段，能够清晰、具体地掌握客户的业务行为，并由此提高相对应的产品和服务。
·建立立体的客户分类。未来零售银行的客户分类不能仅依据资产规模简单划分，而应加入人口学、行为等更加立体的维度，比如性别、年龄、职业、爱好、风险偏好、渠道偏好等。
2.有效的渠道覆盖和良好的渠道体验
首先，梳理客户端到端的渠道蓝图，即识别客户在开展不同业务时对渠道的使用路径。
其次，根据渠道蓝图对各种渠道相应的功能、职责进行调整。
第三，建立配套的信息与运营体系。
最后，建立适应多渠道的组织架构和考核机制。
在推动多渠道整合的过程中，网点转型仍是拥有大量实体网点资源的银行所面临的难题。面对日益收窄的利润空间和未来全新的竞争方式，如何让大量实体网点成为有价值的资产而非负担，是银行在渠道转型中的重中之重。为此，银行网点转型需要从以下几个方面入手。
首先，对全行网点进行整体诊断和规划。
其次，管理业态组合。几种常见的业态包括旗舰网点、综合型网点、专业型网点、社区网点、便捷网点等。不同的银行根据其客群和业务的侧重不同，应该在这五种基本业态的基础上明确自身的业态组合，打造特色化的网点体系。
第三，对网点实现标准化、模块化管理。在所有业态中，旗舰网点和综合网点是拥有功能模块最齐全的网点，也是对内具有示范作用的标准化样板。银行应该以这类网点为基础，清晰定位所有功能模块。在此基础上，再根据不同的网点业态挑选出与该业态最为相关的模块重现组合，由此实现业态多样化和标准化的完美结合。
3.直击痛点的产品和服务
首先，做好基础。比如转账汇款是否便利并免费，网点营业时间能否延长，排队时间能否缩短，填写的表格能否减少，网银使用是否简单（一键操作）呼叫中心能否快速接通并有效处理问题，银行卡挂失和补办是否及时并保障资金安全等。在此基础上，银行还应对重点客户的特点，提供更有针对性的产品和服务。最后，牢牢把握“真情时刻”，其关键是产品和服务要以问题和痛点为导向。产品的设计和包装要从生活应用和痛点切入，围绕如何帮助客户解决问题进行开发。未来零售银行所出售的将不再是单纯的产品，而是解决方案。
4.高效的运营体系、大数据能力、IT平台
为将运营体系打造成零售银行的优势，银行首先需要准确把握运营发展的大趋势，以实现前瞻性的布局和规划，并根据规划坚持长期的、持续的投入。BCG全球市场多年的运营转型的实战经验与专题研究表明，运营的发展将呈现五大趋势：线上化、移动化、透明化、云端化、市场化。
其次，金融机构在运营体系的路径设计中要找准“连赢领域”。以低成本、快速实现的优化手段日益增多为转型投资赢得资源。
第三，金融机构要尽快提升“端到端”的流程管理与优化能力。例如BCG在全球多年项目实践中摸索出来的“精益优化”方法。此外，银行需要科学的管理工作，例如搭建流程模型，在流程的管理上区别“销售产品”和“流程产品”。最后，银行需要给予“端到端”的流程管理以组织保障。
数据一直是重要的战略资源。BCG认为，建设大数据能力有三大关键词：团队（Team）、机制（Meachanism)、思维(Thinking)，即“TMT”。首先，建设团队（Team），其次，形成保障机制（Meachanism）；第三，转变思维（Thinking）
新的客户体验、运营流程、数据技术对零售银行的IT平台提出了全新的要求。为此，需要从IT战略、IT应用架构、IT基础架构、IT治理四个方面作出积极的调整。
首先，制定面向未来的IT战略，实现从支持保障向价值创造的定位转变。
其次，构建新一代IT应用架构，支持前端数字化转型、中台核心银行再造以及后端大数据创新目标的实现。
第三，采用私有云与公有云相结合的方式，开展IT基础架构创新。
第四，向互联网公司学习，建立“以产品经理为中心、小步快跑、迭代开发”的IT治理模式。
5.综合定价与稳健的风险管控
建立综合定价能力需要从三方面入手，分别是：制定正确的定价策略和定价模型，保证价格实现、促进差异化定价。
新常态下，银行的风险管控和合规应从以下四方面入手：明确风控战略、匹配风控资源、优化风控执行、加强合规管理。
6.灵活应变的组织与管控机制
理顺组织架构，匹配相应的人才和资源，提升组织的灵活性和适应性是零售银行转型升级、实现盈利的关键。
理想的零售银行组织架构需要一个大零售板块，并由一个统一的行长或副行长统管板块下的所有部门，以保证内部的协调与协作。
零售银行的转型是传统与创新的融合，因此一方面需要持续培养和保留金融专业的人才，另一方面需要吸引来自互联网、数据、技术等行业的跨界人才，并通过提升组织灵活性和适应性为不同的人才的协作和融合提供基础。
零售银行组织架构还需要增强灵活性和适应性，以应对新常态、新环境。
7.跨界的生态系统整合
在新常态下，邻近产业或者毫无关联的产业会突然进入某一个市场，抢夺用户，这种“跨界商战”或“覆盖战争”使得行业内个体的生存愈加艰难。
生态系统对于传统金融机构来说，是一个全新的概念，也是一种全新的经营方式。为成为生态系统的整合者，银行需要搭建核心平台，并在此基础上促进多元化；完善生态系统的机制与规则；建立“先人后己”的商业模式。
变革管理：如何将转型落地
BCG的变革管理工具围绕转型落地的主题，提出变革管理的四大杠杆：专职结构、进度管理、领导认同、组织参与。（参见下图）
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