由《当代金融家》杂志社主办的“2015年中国中小银行发展高峰论坛暨第四届最佳中小银行评选颁奖典礼”今日在京举行。潍坊银行董事长史跃峰在论坛上表示，利率市场化快速推进挑战银行商业模式重构的能力。
以下为嘉宾发言实录：
首先非常感谢主办方邀请我来参加这个会议。上午听了几位领导个专家的演讲收获很多。我有三点体会跟大家分享。
第一，今天我们有5个问题作为本轮讨论的重点，第一，转型、创新、中小银行的错位竞争是否已成大势？第二，中小银行如何精准定位，形成“三化合一”(差异化、专业化、特色化)的竞争优势？第三，中小银行在服务小微方面应如何提高服务效率？第四，新理念、新技术、新流程，中小银行如何开启新一轮转型创新？第五，小企业金融事业部制改革悄然推进，中小银行有何体会？
前面的4个问题的问号对于我们小银行来讲都应该是感叹号，因为这是说必须做的、刻不容缓的事情。最后一个问题，关于小企业事业部的问题值得商榷。因为对潍坊银行这样的小银行来讲，我们70%的业务包括授信份额都是在小微业务上，我们的全部分支机构是以小企业金融服务为主，所以不存在大家再做事业部的问题，这是我的第一个观点。
第二，我认为当前中小银行的转型发展形势非常严峻，小银行比大银行的压力大，大家都应该都有这样的体会。有几把刀悬在我们的头上：一是宏观经济下行，大力度的持续的经济结构调整，在考量中小银行的信用风险管控能力；二是互联网金融迅速发展，考验着中小银行的金融服务技术创新能力；三是利率市场化快速推进，挑战的是中小银行转型和商业模式重构的能力。
所以，我感觉这是一个非常非常难的时代，因为我本人在商业银行已经干了十几年了，我认为形势从来没有像现在这么严峻，中小银行从未面临这么大的压力。这是第二点。
第三，面临这么大的压力，这么严峻的形势，中小银行怎么办？我从潍坊银行董事长的战略视角来讲，主要可做两个方面的努力。
一方面，对内应该推进“五化战略”，综合治理。潍坊银行的“五化策略”，即“定位差异化、服务综合化、业务规模化、管理精细化、运营品牌化”。
首先，定位差异化，我们现在再也不能像过去那样，在差异化的问题上还有一些迟疑，或者不好意思，因为我们必须要考虑清楚，放弃什么，做些什么。从市场定位、客户定位、产品定位以及服务模式的定位，银行都必须有所放弃、有所选择，因为时间太紧迫。
其次，根据已经定位好的客户和业务、市场，要开展综合化经营。比如潍坊银行对小微业务，会尽量满足小微企业多样化的金融服务需求。
再次，对于特色化、差异化业务，我们要进行规模化经营。我们小银行应该把自己精准的、有特色的业务尽量做到规模化。潍坊银行这几年在小微金融、微小金融、创业金融、农村金融、艺术金融等几个板块上全力推进规模化。比如艺术金融，我们已经做了接近20亿元的业务，虽然这是非常小的市场，但我们希望将艺术金融做大规模、做到全国。
第四，管理精细化，潍坊银行的硬功夫就是我们的精细化管理能力。
最后，运营品牌化，我们在特色化、差异化的产品上，能够做到比当地的国有银行、股份制银行更具客户认知度。比如潍坊银行的艺术金融业务、微小金融业务、农村金融业务，与当地农信社和其他银行相比，我们获得了更好的效益。
另一方面，对外，应推动联合抱团取暖。我还有一个职务，就是山东省城市商业银行联盟的董事长，这个联盟对于潍坊银行应对竞争发挥了非常重要的作用。因为银行现在利润很薄，很难持续地加大科技方面的投入。为了应对利率市场化和互联网金融的冲击，科技的投入是银行很难吃得消，此外科技人才、技术创新都明显不足。所以，联盟内的十多家银行共同创新，共同建设，共享系统，联合应对市场风险，规模效益一下就展现出来了。比如以前，一家山东的银行可以自己开车到北京，但是现在，我们共同打造了一辆动车一起到北京，高速又安全。因此，我认为在当前形势下，中小银行这种对外联合是非常必要的。
谢谢大家！
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