由《当代金融家》杂志社主办的“2015年中国中小银行发展高峰论坛暨第四届最佳中小银行评选颁奖典礼”今日在京举行。唐山银行董事长杜少光在论坛上表示，中小银行转型要勇于突破体制机制上的局限性，要体现在终端服务上。
以下为嘉宾发言实录：
下面我就唐山银行在转型过程中的几点体会与大家分享。
第一，中小银行转型要接好地气。唐山是一座沿海重工业城市，其特点是，大型企业多、大型项目多、国有经济比重比较大，唐山有30多家银行业的金融机构，同质化的竞争十分激烈。两年前我们就感觉到来自钢铁、水泥、房地产行业的市场压力，开始主动调整资产结构，逐步退出了产能过剩的行业，在京津冀协同发展的大背景下，转向基础设施、民生项目，进而避免了爆发大面积不良贷款、保护了资产质量，也迎来了新的发展机遇。同时，我们也要考虑到大战略，寻求适合自己生存的气候和土壤。
第二，中小银行转型要心系百姓。如何为客户管好财富、积累财富、创造财富，使百姓在唐山银行得到更大的安全感、获得感和满足感，是我行进行负债管理的核心理念。近年来，我们紧跟利率市场化推进的步伐，先后开发了面向居民的如意存、幸福1+1等一系列存款产品，共计168项；开发了面向小微企业的系列产品，得到了市场的普遍认可和积极响应。今年以来，我行储蓄存款余额增长了53亿元，增长了19%。同时，我们还积极响应政府关于普惠金融的号召，取消了85项服务收费项目，基本实现了免费银行。使我行客户得到了更多的实惠。
第三，中小银行转型要勇于突破体制、机制上的局限性。我们对传统的条线管理模式进行了大胆的改革，借鉴工厂标准化的生产理念，突出产品设计研发、推广、运维、风控、监督、保证等重点节点，将总行机关调整为发展创新部、市场推广部、、决策保障部、风险管理部、业务运行部、审计稽核部等6大超级部，下设27个一级部室，有利地提升了运作效率。在考核方面，我们转变绩效考核为过程考核，全员综合排名，把对结果的期待建立在全行员工的成长之上，也取得了比较积极的效果。
第四，中小银行转型要体现在终端服务上。随着各家银行新设网点的不断增加，网点密布、效率降低已成为趋势，如何推进网点转型升级，提高单体网点效益，成为摆在各家银行面前的突出问题。我行在网点建设方面做了积极的探索和尝试，按照差异化、特色化的要求，根据功能定位，对现有网点实行三级四类的分级管理，配备相应的人力和设备，赋予不同的功能和授权，优化网点资源配置，围绕客户不同的需求，重视客户体验的参与，体现银行金融服务+的模式，探索主题支行的建设，打造银行的升级版，进一步提升金融服务的水平和质量，提高客户的体验和满意度。
以上就是唐山银行在中小银行转型过程中的几点体会和认识，谢谢！
上一篇：丁锋：建议监管对科技金融事业部持牌管理
下一篇：史跃峰：利率市场化挑战银行商业模式重构能力
