从“铺摊子”到“创价值”，中资银行全球化战略再思考

　　人民币国际化为中资商业银行提供了在国际舞台赶超国际银行的历史机遇，但在机遇面前作为不够，也面临更快被边缘化、被淘汰的风险。在银行业“走出去”热潮中，需要对支撑中资银行海外业务从“走出去铺摊子”到“创价值立长远”所应关注的定位、方式、路径等问题，做一些思考。

清晰的战略定位

　　中资银行的海外机构多以公司业务为主，以服务于境内外投资和贸易为主，对内外联动的依存程度不断提高。从中资银行海外对公业务发展战略来看，中资海外机构主要提供融资服务，而现金管理、投资交易、财务顾问、托管等高端金融服务较少，仍然普遍依靠利息收入而不是非利息收入，客户服务能力不强，资本回报率不高。因此，需要对中资银行对海外对公战略进行再思考，建立综合金融服务核心能力。

　　至于海外零售业务发展战略，除在战略层面要回答市场、客户、产品、渠道等问题外，还需要有业务模式的研究，是零售业务本身要实现盈利，还是作为公司业务的补充，还是承担在特定市场推广银行品牌和声誉为目的？什么业务应该集中运营、什么业务应该分散经营？是围绕人民币国际化拓展新业务，还是依托数字化媒介成为客户生活中不可或缺的“每日银行”？只有在战略、业务模式、营业模式都确定后，才能有的放矢地分析需要具备的能力及能力建设路线图，并由此测算投入产出和投资回报，并安排优先级。

“交易银行”能力建设

　　以公司业务综合金融服务能力建设为例，中资银行可以考虑引入国际领先银行“交易银行”的理念，集中资源建设全球贸易融资能力、全球现金管理能力和托管能力。

　　“交易银行”（transaction banking）之所以成为国际银行持续强化的能力的重点领域，因为其具有高流动性、高非利息收入、低资本占用的特性，领先银行均把“交易银行”业务作为银行一个整体能力予以建设。中资银行海外能力建设，应考虑把全球贸易融资能力、全球现金管理能力和托管能力三项整合起来，从整体能力建设角度实现银行的特色和突破。基于建立“交易银行”所需要的能力分析，从现状条件来看，中资银行“交易银行”三大块业务处于不同的发展阶段，贸易融资相对比较成熟，现金管理次之，相对较弱的是托管，特别是海外托管，基本上没有尝试过。因此，三块业务能力建设的进程分属不同阶段。从高阶看，如果要建立海外“交易银行”，至少需要建立六个方面能力：在全球贸易融资领域，能力提升的重点可能是产品创新、集中运营和高效的风险识别、量度和控制；在全球现金管理领域，能力提升的重点可能是运营模式、渠道和体验，以及产品；在全球托管领域，可能先要明确产品定位，客户定位等战略问题，以确保方向正确。

粘性的数字服务

　　采用数字化服务黏住年轻的、潜力大的高端客户，是中资银行海外零售业务的战略机遇之一，因为海外领先银行站在同一起跑线上，且没有历史和文化积淀这道高门槛。例如利用前台服务数字化成为客户的“每日银行”——“每日银行”是客户生活中不可或缺的伙伴，银行将不仅仅是金融服务的提供者，还是建议提供者、IT利益提供者和媒介。其中建议提供者，是基于对客户行为和数据的掌握，为客户日常生活中提供价格比对服务及购买建议。IT利益提供者，是帮助客户管理各种优惠卡、计分卡、信用卡等。媒介，是通过银行入口连接保险、住宿、餐饮等门户，银行提供支付，同时掌握客户消费行为信息。

　　在海外发达国家，数字化服务正在改变银行网点服务方式，传统的银行网点正在加速消弭，美国银行的智能柜员机可以每周7天、从早到晚方便客户随时与远程柜员进行视频对话，并正致力于把网点业务“带到”客户家里，通过个人电脑的视频对话与理财专家交流。此外，美国银行在其Facebook网页上增加一个“获取帮助”的按钮，客户可以发送短信给专员进行实时解答，或预约到网点与专员会面。

　　渠道电子化的演变不会停止，数字视频仅仅是前台数字化趋势的典型场景之一。中资银行亟待建立上述以流程、产品、数据、客户体验模型为基础，以模块化、组件化、参数化为特征，以流程与数据对接、业务架构与IT架构对接为经络的“全球整体业务架构模式”。这不但对于有利于提高海外业务和IT投入产出效率，提高产品服务在各类新兴渠道快速部署、调整、组合或退市的能力，同时也是以内部产品工厂适应互联网、移动互联网新生态环境下大众客户化定制的必由之路。以引人入胜的数字化客户体验拓展青年高端客户，这对中资银行的海外业务战略是一个新的课题。

智慧地组织资源

　　如何智慧地组织资源以高效达到银行目标是海外战略成功的关键之一。

　　影响投入产出效率的关键是业务架构差异所导致的人力资源和IT成本。从业务架构视角看，海外业务与境内业务的差异主要在低阶流程细节，高阶流程框架差异并不大。具体而言，海外业务与境内业务模型的差异主要体现在四个方面：其一，在工作流程层面普遍存在较大差异，主要体现在业务流程的层级结构和角色设置上；其二，工作任务层面的差异主要体现在具体业务规则的差异上，由于监管和商业习惯等原因，大部分的业务规则存在差异；其三，业务流程处理中涉及的表单、报表和凭证等业务文档，由于不同国家和区域在法律和语言上的不同要求存在差异；其四，相比于境内业务，由于海外业务的范围较小，因此在确定业务需求过程中可能会由于流程与数据的不匹配而产生信息上的结构性缺失，即结构性差异。

　　智慧地整合资源，就是要按照“全球一体化业务架构和IT架构”指导思想，梳理整合境内外、母子公司的业务需求，通过业务架构零部件（包括业务组件、流程活动和任务，产品组件、条件和条件参数，数据实体和属性，信息系统界面设计模式、组件和命名项）的“大量标准化复用、少量新增补充”，以稳定的架构高效响应不同细分市场的差异化需求。对于大量存在差异的业务规则，需要通过海外业务流程规则层面的整合和标准化解决方案的设计，通过深入挖掘和提炼产品条件和客户、渠道相关的变量参数，以便较好地在同一个四级任务中同时支持境内和海外业务的执行步骤和业务规则。