作者：廖天舒、耐迪贤（Christoph Nettesheim）、利嘉伟
数十年来，具有超强竞争力的中国企业频频现身于世界舞台，他们的崛起给全世界带来了深远的影响。成本低、规模大、再加上庞大的国内市场，所有这些都赋予了中国企业不一样的力量；从电信设备到太阳能电池板，中国企业给众多行业带来了颠覆性的变革和转型。在波士顿咨询公司（BCG）近期发布的“2014年全球挑战者百强”排行榜上，中国企业占据了29个席位。（参阅BCG于2014年 9月出版的报告《重塑全球竞争格局：2014年BCG全球挑战者》）在《财富》杂志公布的2014年世界500强排行榜上，中国内地有91家企业赫然在目——数量仅次于美国。
不过，通过仔细分析中国企业格局，我们发现在本土和海外市场环境剧烈变革的推动下，中国企业面临着一系列新的挑战。对许多行业的中国企业而言，轻松实现高增长的时代正逐渐远去，实现盈利变得更加困难。原有的竞争优势（如：相对较低的劳动力成本）日渐式微，决定成功的关键要素逐渐演变为创新、营销洞察力、对全球消费者的深入了解以及管理多元化人才的能力（这样的人才多元性不仅体现在地域上，还体现在文化背景上）。其他新兴市场企业向中国企业发起了日趋激烈的竞争挑战。与此同时，来自亚洲、欧洲以及美国的成熟跨国公司也在纷纷策划新战略，以捍卫自己的地盘和市场份额。
BCG最新发布的“全球挑战者”排行榜同样体现了这一不断变化的局面。入选这一榜单的是100家发展迅速并具有全球化理念的新兴市场企业。曾经登上2009年“全球挑战者”排行榜的中国企业有一半以上未能进入2014年的榜单，而且上榜的中国企业数量也在一路下降，从2006年的44家减少到2009年的36家，直至2014年的29家。
这一切表明，来自其他快速发展经济体的全球挑战者正在迎头追赶中国企业。这也同样意味着，部分曾经上榜的中国企业已经把重心重新投向增长强劲的国内市场：而全球挑战者的评选标准之一是，海外收入在企业总收入中的占比至少为10%或达到5亿美元。
全球排名变化说明了什么？
中国企业在全球商业排行榜上的变化揭示出一些令人深思的趋势。比如，只有为数不多的大型中国工业品、资源和大宗商品企业在成为全球领军者的道路上取得了显著的进步。目前登上BCG“全球挑战者”排行榜的中国钢铁、汽车及自然资源企业大部分是大型国有企业。这些企业充分受益于自身的有利地位以及庞大的本土市场。事实上，入选BCG “全球挑战者”排行榜的中国工业品和资源企业的数量已从2006年的23家减少到 2014年的20家。
另外一个趋势是：在2014年“全球挑战者百强”排行榜上仅有一家中国耐用消费品企业——海尔，而在2009年有7家中国耐用消费品企业上榜。虽然其中一家中国企业——联想集团已经从全球挑战者榜单中荣誉晋升为所在行业的领军企业，但其他掉出榜单的中国企业（同样是电器或电子产品制造企业）在全球的竞争地位大多日渐下滑。这一现象表明，采取“低成本追随者”的战略——以更低的价格销售类似于市场领先企业的产品——不能为企业带来长期成效。
此外，没有一家中国制造企业或快速包装消费品（如：软饮或化妆品）企业因为在海外市场表现出众而被评选为BCG“全球挑战者”企业。这表明，鲜有中国消费品企业已经具备对世界各地消费者偏好和品味的深刻了解，并发展出在国际舞台上开展竞争所必需的强大品牌和营销能力。
几家中国互联网企业已经成功满足了国内消费者的需求，如今正在将这一成功之势引向海外市场。阿里巴巴和腾讯正在加速业务扩张，并且已经在国际市场上采取了大动作。
还有一个趋势是中国民营企业的重要性日渐提升。2009年，67%的中国“全球挑战者”企业为国有企业。到2014年，这一比例略有下降，达到62%。《财富》世界500强排行榜上的中国企业大多也是国有企业，但上榜的中国民营企业数量从 2010年的3家增加到2014年的8家。这其中包括中国平安保险(集团)股份有限公司和中国民生银行等金融服务企业以及山东魏桥创业集团有限公司等工业企业集团。这些民营企业不仅具有可观的规模，而且往往拥有远大的志向，这一切有助于他们成为未来的全球领军者。
亟需新的竞争优势
迄今为止，来自中国的全球挑战者拥有许多竞争优势，也正是这些优势帮助他们成长为国际型企业。在这些优势中，最突出的两项是中国极为庞大的内需市场，以及相对较低的成本——尤其是生产成本。
快速壮大的中国中产阶级不仅为企业带来了稳健的收入增长来源，更为国内企业提供了在全球市场开展竞争所需的大规模人才储备。其他利好因素包括：资金成本低、税收优惠、政府出台政策鼓励国内企业走出去与国外企业一争高下。
在流程创新的推动下，许多中国挑战者还十分善于开发创新的低成本商业模式。他们获取市场份额并颠覆行业常态的主要手段不是开发突破性的技术，而是强调性价比。在快速发展的全球市场，这一点为企业带来了相当可观的优势，尤其是在那些价位适中、从设计到质量都能够充分满足消费者需求的产品上。发迹于此的企业有机会建立起“走向全球”的能力，在较为成熟的产品领域与国际老牌企业展开面对面的竞争，最终甚至有能力收购知名国外品牌，例如：吉利收购沃尔沃，联想收购IBM的Thinkpad业务等等。
由于中国的工资水平多年来保持快速增长，劳动力成本不再是中国企业的可持续竞争优势。面对成本压力，制造专供北美市场销售的产品（如：汽车轮胎和电脑）的外国厂商正在将部分生产转回美国，以便更加贴近终端消费者。而其他一些企业正在关闭在中国的服装和鞋类工厂，并将生产工作转移到成本更低的亚洲国家，比如印尼和越南。在过去五年中，这些国家的外商直接投资已增至原来的三倍。
对低成本的依赖导致许多中国企业过去往往是在产业价值链中附加值和利润率最低的环节开展竞争。例如，许多中国电器制造商过去常常是靠开发和销售与市场上同类产品水平相当但价格更低的产品来获得市场份额。但当这些企业试图对产品线进行升级时，他们就会在竞争中落败。同样地，生产太阳能电池板的中国企业过去主要是通过大规模生产没有差异化优势的产品来获得全球市场份额。当全球市场处于供过于求的状态，产品价格纷纷大幅下降时，几家中国企业随即陷入了严重的财政困境。
对目标市场的消费者认识不足，缺乏打造领先品牌的经验，这些都让许多中国企业在全球化发展的道路上面临重重关卡。这些能力对企业在新兴市场的成功同样日益重要。BCG的研究表明，在新兴市场中，消费者的喜好、品味和期望正变得越来越复杂，要求也越来越高——消费者对品牌的重视程度也越来越高。然而，欧睿信息咨询公司（Euromonitor International）的调研表明，行销海外的“中国制造”产品中，仅有2.9%是以中国企业的品牌现身于市场。此外，大部分中国企业对消费者调研的资金投入依然相对较少。由于这些企业主要通过第三方销售产品，所以通常不会直接接触到产品的终端用户。而且，这些厂商在海外的线上业务也十分有限。
“聚焦内部”的企业文化是中国企业面临的另一个阻碍因素。大多数刚刚开始走上全球化发展道路的中国企业对国际化的组织及治理模式尚不熟悉。在《财富》全球最佳雇主25强排行榜上没有一家中国企业。这在一定程度上是由于中国企业缺乏多元化的文化和国际化的管理：在中国民营企业百强中，仅有少部分企业在董事会中拥有外籍成员。
因此，许多中国企业的董事会缺乏实现全球愿景所需的国际化经验。导致许多中国企业在全球化发展道路上受阻的因素包括：不能很好地管理文化差异、无法跨越语言障碍以及未能深入了解当地市场。此外，许多中国企业还缺乏全球化的风险管理能力，因此无法系统化地识别和缓解一些潜在的问题，比如宏观经济变化、政策变化以及汇率的大幅变化。
一些雄心勃勃的中国企业依靠并购来实现全球化发展。虽然部分企业已经取得了成功，但其他一些企业由于缺乏国际化的并购经验以及海外消费者对中国产品的信任度有限而面临重重困境。例如，由于受到来自政客、民间组织和竞争企业的反对（理由从国家安全到产品安全不一而足），数宗中国企业对美国企业的大型收购以失败告终。而其他一些顺利完成海外收购的中国企业则在对业务运营和员工进行整合方面遇到了难题。
实现新的飞跃
考虑到目前所处的全球化发展阶段，许多中国挑战者企业仍须强化自身在多个关键领域的实力，这样才能继续保持竞争优势，并逐渐成为国际化的领军企业。我们认为，企业应重点关注以下领域：
寻找成本之外的竞争优势：为了避免过于依赖低价值的大宗商品，为了做好充分准备迎接全球化发展的下一阶段，中国企业必须建立并强化自身在品牌、分销、产品以及研发这四方面的实力。此外，中国企业还应该更加重视产品的差异化优势。
迈瑞正是这样一家积极转型中的中国企业，并且取得了显著的成绩。作为全球第三大病人护理设备制造商，迈瑞曾经把竞争重心放在医院设备市场的低端板块，其成本通常比对手低20%-30%。2008年，公司决定启用全新的发展策略。迈瑞对其产品线、分销渠道、客户基础进行了全方位的扩容升级，还开发了一系列定制化的产品。同样是在2008年，迈瑞收购了Datascope，这是一家在美国各大医院享有良好声誉的老牌企业。从2007年至2013年，迈瑞销售额的年均复合增长率达到27%。
更为深入地了解终端消费者的需求：为了更好地了解全新市场中各地区各收入段消费者的所想所求，企业必须着力开展严谨周密的市场调研。中国企业应该学会运用这类对市场的深入洞察来打造和强化品牌，从而提高自身对目标客户群的吸引力。
海尔就是一个很好的实例。作为一家中国企业，海尔对海外市场的消费者十分了解。海尔在美国市场主推创新优质且价位适中的家电产品，为自己在异国他乡开辟出一片坚实而专属的领土。据品牌咨询公司MillwardBrown的调研显示，现在全美共有超过30%的家庭在使用海尔电器。
中国企业还应该更好地利用数字化渠道，将其作为信息提供渠道和购买渠道来充分满足消费者的需求。大部分中国企业都已经有在本土市场“触网”的经历：到2016年，中国网民的数量预计将达到近8亿。BCG的调研表明，到2015年，中国每年的网络销售额可达2万亿元人民币 ——超出2010年的五倍之多。但是，由于中国的互联网生态系统从根本上有别于其他国家，很少有中国企业已经成功利用其在国内市场的数字业务模式，在海外的数字业务领域开辟出一片天地。
完善和加强跨文化管理：在国际舞台上的成功需要企业具备国际化的企业文化。仅仅招募具有国外学习和工作经验的海归人才是远远不够的。中国挑战者企业必须更加注重招募和留住具有多元化背景的优秀海外人才，因为这些人才深谙主要海外市场的运作之道，能够为企业带来更为全球化的视角。这就需要企业知道如何激励来自其他国家的人才、尊重文化差异、制定系统而务实的培训计划，为企业培育具有多元文化背景的专业团队。
挽留顶尖海外人才的能力对联想在收购IBM个人电脑业务后的成功至关重要。为了过好“人才关”，联想甚至在中国和美国都设立了总部。此外，公司还大举招募当地人才，推出了多个文化融合项目。市场调研公司InternationalData的研究表明，正是这些努力帮助联想实现了顺利的所有权过渡并成为世界最大的个人电脑生产商。
强化国际并购能力：并购确实是帮助企业建立强大全球化业务的一条捷径，但与此同时，企业还需要落实其他一系列措施，这有助于提高企业的成功率。此外，企业还应提高自身运营活动的透明度，披露更多更有用的信息。企业必须与全球利益相关方建立紧密的联系，其中包括股东、当地社区、学校、工会组织以及监管机构等等。
在过去十年中，中国企业以惊人的速度成为了全球商业舞台上的全新颠覆力量。我们深信，通过调整战略重心和培养新的能力，许多中国企业将实现新的飞跃，成为叱咤全球的领军企业。
（本文原标题为《中国全球挑战者能否成长为下一代全球领导者？》，来源于波士顿咨询公司。波士顿咨询公司（BCG）成立于1963年，是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，目前在全球45个国家设有81家办公室，客户遍及所有地区的私人机构、公共机构和非营利机构。作者廖天舒是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理、BCG大中华区董事总经理，常驻香港办公室；耐迪贤（Christoph Nettesheim）是波士顿咨询公司资深合伙人兼董事总经理，常驻新加坡办公室，同时是BCG大中华区前董事总经理；利嘉伟是波士顿咨询公司合伙人兼董事总经理，常驻香港办公室。）
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