民生银行的供应链金融，招商银行的供应链联盟，民生、招行、中信等的直销银行，浦发银行成长型企业金融服务商业模式，广发银行的“金融便利店”，泰隆银行特色的小企业金融服务模式……如今，中国的中小银行已走到一个令人瞩目的创新商业模式的时代。
以上现象不难理解。金融混业经营和互联网金融的进一步渗透正加剧传统商业银行的脱媒挑战，从而逐渐削弱商业银行在社会投融资过程中的主导地位。伴随经济增长趋缓、利率市场化进一步推进、民间资本准入放开、存款保险制度将推出等多重冲击，许多银行或将经历生死考验。美国完成利率市场化以后的五年，每年有超过200家银行倒闭。相对于大银行来讲，国内中小商业银行的生存环境更加严峻。如何能够在此轮银行行业性变革中成功突围、化危为机？中小银行创新商业模式课题已摆在桌面上。
【讨论专家】
朱武祥 清华大学经济管理学院商业模式研究工作室主任
夏令武 中国光大银行战略管理部总经理
沈小平 华夏银行发展研究部副总经理
曾 刚 中国社会科学院金融研究所银行研究室主任
祁树鹏 渤海银行战略发展部部门负责人
胡 浩 中信银行博士后研究员
何谓商业模式，如何设计商业模式
☆ 商业模式就是利益相关者的交易结构，即企业在其选择的业务活动环节与互补协同性资源提供者之间的交易结构。
☆对于商业模式，从不同角度会有不同的理解，但基本决定因素类似。从银行内部看，包括发展愿景、市场定位、制度和流程三方面；从外部看，包括外部监管、金融市场发达程度和宏观经济环境三方面。
☆ 中小银行需根据自身资源能力进行特色定位，不必盲目追求规模。
☆ 商业模式的基础是要有一个有效的激励机制。
☆ 金融产品的属性是什么其实并不重要，尤其是竞争激烈以后，客户需求最重要。
☆ 金融人才要有IT技术和产业背景。
商业模式即利益相关者的交易结构
《当代金融家》：目前，商业银行最基本的模式其实还是所谓的期限、信用和流动性的转换，转换过程中随着新技术、新的监管形势、新的宏观形势的变化，可能产生无数种不同的变化，我们首先需要厘清：商业模式是什么？究竟是要探讨哪些问题？
朱武祥：关于商业模式有很多种定义。例如，“做生意的方式”，或者“盈利的方法”，或者“价值创造、传递、分配的一套逻辑”。这些定义都有不足。比如，“做生意的方式”，这个定义本质上没错，但比较宽泛；“盈利模式”这个定义又太狭隘了；而“价值创造、传递、分配的逻辑”又太抽象了。
我们从2006年开始研究商业模式，2007年，提出了商业模式的定义。简单来讲，商业模式就是利益相关者的交易结构，即企业在其选择的业务活动环节与互补协同性资源提供者之间的交易结构。从这个定义来看，商业模式既不是战略也不是组织，而是交易关系。这也符合企业理论，即企业就是合约集，合约参与者各自贡献资源能力，组合在一起，互补协同，创造和分享收益。
银行本身作为企业，也有其商业模式，包括产品模式，比如供应链金融、小微贷款等
利益相关者交易结构包括四个方面的内容。一是交易主体和交易内容：和谁交易，选择什么客户、供应商、经销商，交易什么内容？第二是交易载体和交易方式：怎么交易，是销售方式还是租赁方式？第三是交易价值来源和分配，即盈利模式，包括企业自身如何获利，与贡献资源能力的利益相关者如何分配利益？第四是交易行为风险管理。
朱武祥：不同的商业模式，对利益相关者的选择可能不同，其选择的交易结构也会不同。企业选择了一个行业，就需要完成基本的业务活动。例如，银行需要吸收存款、投放贷款、提供支付和理财服务。每个业务活动环节所需资源能力禀赋不一样，每个企业在每个环节的资源能力禀赋的强弱也不尽相同，加上经营理念差异，在选择业务活动环节，不同的企业会选择不同的利益相关者，从而形成不同的交易结构。把每个业务环节的利益相关者及其交易关系刻画清楚，就能描述出企业的商业模式。
好的模式体现为企业自身的资源能力杠杆程度较高。企业凭借少数突出的优势，通过交易结构设计，就能撬动很多资源。其次，聚合的资源能力之间协同耦合性好，但前提是这个企业的资源有足够的价值空间。
银行本身作为企业，也有其商业模式，包括产品模式，比如供应链金融、小微贷款等。
银行商业模式的决定元素
夏令武：银行的商业模式很难有统一的定义，从不同角度会有不同的理解，也会有不同的侧重。从本质上看，商业模式与政府机构和非盈利组织无关，其着眼点应是如何盈利。因此，商业模式可简单定义为：以利润最大化为主要目标的盈利组织的发展模式。往下细分，可以有增长模式，如粗放式发展模式以规模取胜，精细化发展模式以管理和技术取胜；可以有组织模式，有展业（营销）模式，等等。但无论哪种模式，其基本决定因素类似，不同因素发挥作用的程度不同，就决定了模式的不同。从银行的内部看，其商业模式主要涉及三个方面。
首先是银行的发展愿景。银行要有一个清晰的发展愿景，体现银行的中长期战略发展意图，包含银行的价值观、发展目标和风险偏好等，能清晰地阐明要成为一家什么样的银行，是稳健型的还是进取型的？好的发展愿景是银行决策层和经营层代表银行对市场的一个承诺，是一种与市场和广大金融服务消费者之间最为简洁的沟通方式。
第二是银行的市场定位，包括业务定位、客户定位和区域定位。业务定位，即要做零售银行还是做批发银行，是以投资银行业务为主还是以传统商业银行业务为主？不同类型的业务也决定了银行的盈利结构，目前中国银行业仍然以传统业务为主，以利差收入为主要利润来源，收费收入占比不高。客户定位决定了银行做哪一类客户，是面向所有公民还是重点服务中高端客户，不同的客户群体就决定了银行不同的展业模式。区域定位也很重要，例如是要做一家服务于地方经济社会的银行还是做全国性银行，是要做一家国内市场的银行还是做国际性银行。区域定位的不同，决定了银行展业地理范围和风险管理方式的差异。
第三个因素是制度和流程。从中国银行业现阶段的发展情况看，仅从字面上能看出各家银行发展愿景和市场定位的差别，但是在实践中表现并不明显，银行和银行之间的区别主要体现在制度和流程上。其中，激励约束机制是商业模式的基础，好的商业模式离不开有效的激励约束；流程和组织架构决定银行的运作效率和服务质量。
银行商业模式外因
夏令武：从外部来看，银行商业模式也涉及三个因素。
第一是外部监管。监管对银行的发展模式往往能够起到直接的作用。参照美国银行的发展历程，《格拉斯-斯蒂尔格法》决定了许多银行的发展模式，美国社区银行、州银行的出现就是受监管因素的影响。2007～2009全球性金融危机后，西方发达国家纷纷改革监管法规和体制，美国发布了沃尔克法则，英国发布了维克斯报告，欧盟发布了利卡宁报告，要求商业银行必须把一部分高风险交易类业务分离出去，这直接影响到银行的业务范围、风险管理、利润结构和组织模式。
第二是金融市场发达程度。金融市场所处的不同发展阶段，决定了市场参与者的业务范围和运作模式。一方面，要看金融业的自由化程度。目前我国金融业仍然处于价格管制阶段，利率没有完全实现市场化。另一方面，要看市场结构。目前，中国的金融市场仍然以银行业为主导，保险业和证券业发挥的作用虽在日益增强，但仍处于从属地位。美国的金融市场则是保险和投行占据主导地位，这些无疑会影响一个银行的商业模式和绩效。
第三是宏观经济环境。中国银行业在黄金十年为什么能挣那么多钱，并非完全依靠银行自己的能力，主要得益于宏观经济的高速发展——在严格的利率管制条件下，银行最大化地享受了利差的好处。这是在特定环境下的一种盈利模式。伴随经济增速放缓、经济增长方式转型以及利率市场化、金融脱媒的进一步推进，商业银行发展模式必须要随着环境改变。
设计银行交易结构
《当代金融家》：请给我们总结一下如何设计商业模式。
朱武祥：银行商业模式创新首先是要找准定位，定位属于战略的问题，包括服务什么客户，为客户提供什么独特的价值。
尤其是中小银行，需根据自身资源能力进行特色定位，不必盲目追求规模。有些地方银行，在外面受到的诱惑越少，定位反而越清楚。过多地参照其他银行的成功案例，反而忘记了自身的优势，更加不知所措。
其次，银行需有针对性地分析所面临的问题，包括银行自身、客户、产业等方面的问题，提出增值解决方案。此外，在业务活动环节，依据自身资源能力禀赋的强弱及其产生的价值，发掘和确定交易内容和交易主体，即利益相关者，并依靠利益相关者的优势弥补自身资源能力的不足，有效实现客户及利益相关者价值。
例如，随着商业活动互联网化，在产业链若干环节，会出现工业品交易平台。如钢贸交易平台，石材交易平台……这些互联网平台企业拥有客户数据，都希望开展融资、支付、风险管理等金融服务，但不可能都拿到银行牌照、自办银行；或者能拿到牌照，但缺乏金融管理人才、技能。中小银行可以与这类企业合作，产生协同效益。
第三，设计交易方式、选择交易载体。
第四，确定收益来源和分配规则。按照谁受益，谁付费；谁贡献，谁收益的基本原则获取或分配收益。受益者和贡献者可能是同一利益主体。如果受益者众多，需要进一步厘清受益的关联关系和收益持续、最大化点在何处，从而确定收益或支付的顺序、层次。
最后是利益相关者交易行为的风险管理。
银行取胜最终还是要依靠产品，应根据客户需要定制产品服务。比如，根据企业的现金周期来确定流动资金贷款周期，如47天、52天，而不是银行自身确定的期限标准化的产品——周期为两个月、三个月。
商业环境的巨变和竞争环境日益激烈，可能更有助于银行形成差异化、多样性的定位和商业模式。每家银行会逐渐意识到各自的资源能力禀赋及强弱不同，所以其定位和商业模式都会各具特色，难以简单模仿。
激励机制的改革非常重要
《当代金融家》：中国银行业即将开放一些民营资本，在内部组织架构、薪酬机制、股权激励等方面，民营银行是否比传统银行更加灵活？
夏令武：对组建新的民营银行应该有更进一步的认识。从我国银行业机构的现有股权结构看，民间资本占比已经不低，部分中小股份制银行的民资占比已经达到100%。从目前以民资为主导的银行经营情况看，灵活的激励机制确实是这些银行的一大优势，相信新组建的民营银行在这方面会做得更好。商业模式的基础是要有一个有效的激励机制，这实际上是对目前国家控股的大中型银行激励机制的改革提出了客观要求。
《当代金融家》：考虑到社会舆论导向等各方面因素，给予高管或员工股权激励，在国有银行基本很难实现，因为社会舆论对银行的所谓“高薪”、“暴利”已有太多负面情绪。在这种舆论环境下，银行内部还有什么有效的激励方式？
夏令武：这只是暂时的。
尚福林主席去年在银行业协会的一次讲话里提出了股权激励，既然提出来肯定会去推动这件事情。但原来有些银行做得不是很成功，没有达到预期目的。我认为应该会有一个过程，并不在于是国有银行还是民营银行，关键在于条件成熟度的问题，关键是要有好的人才和激励机制。
要懂客户 懂产业
曾刚：产品端，银行的产品设计应该更侧重客户的需求。现在的金融业更偏重产品的金融属性，要求客户符合金融产品的要求，如果不符合，就对该客户置之不理。其实金融产品的属性并不重要，尤其是未来竞争激烈以后，客户需求是第一位的，银行的产品都会根据客户的需求来设计。
在客户端，银行业未来应该多一些懂产业的人才，金融专业的人应该越来越少。比如钢贸行业，如果产业分析做好了，至少在风险控制的前端上有感受。银行界的产业专家确实比较少，早些银行对产业的前瞻性评估基本上是参考一些类似发票的资料未来肯定还是需要一批真正的分析专家。
朱武祥：对，金融人才要有产业背景。现在学金融专业的人只学金融算法，不学战略，不学产业组织、商业模式。学金融的人应该既要懂产业，又要懂IT、懂数据挖掘分析。像做VC、PE一样，银行的对公业务也应该划分产业，每个产业有产业专家，这样银行才能真正具备竞争力。
商业模式创新能否重塑银行
☆ 银行最大的竞争力还在于商业模式。
☆ 对于银行来讲，创新商业模式的紧迫感已经非常强烈。如果银行自己不改变，可能哪一天就真的就被马云给改变了。
☆银行需要应用互联网技术、研发新的信用评估技术和风险管理技术、工具，通过银行层次的商业模式和业务、产品层次的商业模式创新，构建更好的利益相关者交易结构，内降经营成本，外增资本收益率。
商业模式是银行最大的竞争力
《当代金融家》：我们知道很多行业已经被彻底改变了，一个典型的例子是今天很多人使用苹果手机，并由此催生出诸多基于移动互联网应用的新商业模式。目前是否出现或将要出现一个颠覆性的趋势，其可能改写传统银行多年来一直所秉承的行为方式？
夏令武：在目前这个时间点讨论银行商业模式应该说是市场压力下的一个客观需求，商业模式目前是很多银行家都在思考的问题。我对商业模式有两个判断，第一，中国的银行现在确实应该考虑发展模式了；第二，商业银行在定位自己的发展模式时，一个基本的出发点是寻求个体特色，确立差异化优势。
从国内外著名企业发展的经验教训看，银行最大的竞争力还在于商业模式。商业模式的创新难以复制，但模式的创新恰恰是最具竞争力的。
银行创新模式非常紧迫
《当代金融家》：银行原有商业模式亟需变革，虽然“传统银行会变成恐龙”这句预言未免危言耸听，但我国从1984年恢复国内银行业务以来，银行业务模式一直是以开展公业务、赚取利差收入为主，现在这种模式的可持续性越来越差了。假如存款利率市场化后，银行利差大幅缩减，大多数银行无疑都会压力倍增。
沈小平：对于银行来讲，创新商业模式的紧迫感已经非常强烈。因为世界变化太快了，今年正好是改革年，中央提出全面深化改革，从金融的角度来讲，如果监管部门放松对支付宝和微信支付等方面的监管，对银行的冲击会更大。
很多银行的行长们都很头疼一个问题：银行现在抓存款太难了。大量资金要么流向理财产品，要么流到方便快捷的各种“宝”里面去了。
马云说，“银行不改变，我们就来改变银行”。如果银行还是按照原有方式按部就班地往下走，如果银行自己不改变，可能哪一天真的就被马云给改变了。
曾刚：对，面对这种紧迫感，银行需要自己做出改变，当你没有敌人的时候可以制造敌人，未雨绸缪、卧薪尝胆，才能在竞争中立于不败之地。
银行内外部的竞争确实在加剧。互联网金融主要是从理念上改变了银行原有客户的观念：过去客户将活期存款放在银行，对收益率高低并无过多关注；现在客户对银行存款和货币基金的收益率有了认识和比较，银行如果不多给客户让渡一点利息，客户是不愿把钱留在银行的。
尤其是利率市场化以后，客户的存款虽非全部流向余额宝，也可能流到另一家银行去了，因此不仅银行与非银行机构的竞争在加剧，银行间的竞争也在加剧。
银行怎么去应对是很重要的一个问题。相对来讲，中小银行在产品创新能力等方面相对弱势，尤其是一些产品创新能力非常有限的城商行、农商行，未来如何应对大银行的挤压，值得深思。
美国当年的利率市场化过程导致很多银行破产，一年内几百家小银行破产不足为奇。中国的银行现在有四千家左右，在未来的利率市场化过程中，一批小银行不可避免地也会出现问题。
模式创新需重构交易结构
朱武祥：互联网技术变革、利率市场化、利差收入缩窄是所有银行都面临的新商业环境。但这对每家银行的影响不一样，对中小银行的影响可能更大。
这个时候，银行需要应用互联网技术，研发新的信用评估技术和风险管理技术、工具，通过银行层次的商业模式创新以及业务、产品层次的商业模式创新，构建更好的利益相关者交易结构，内降经营成本，外增资本收益率。只要银行善于发现并主动构建高收益的企业金融解决方案，以较高的资本收益率去金融市场找钱并非难事。
商业模式很难复制
曾刚：其实银行的诸多变化已经蕴含在过去的进化过程中了，并非要像变形金刚一样彻底地把银行改变才是创新模式。
到底现在的哪一种模式更适合银行，银行自己尚不清晰，大多眼高手低，都去学习富国银行。美国一两百年内也只出现了这么一个富国银行，假如其成功模式可以复制，岂不遍地皆是富国银行？这是一个悖论。
朱武祥：一种情况是随着环境的变化，银行能够感知某种自身变化的征兆，并做出适应性的调整；另一种情况是，某个银行原来比较弱小，经历较大的变革后突然变得很强，像苹果手机短时间内打败了摩托罗拉，这是革命性的。
曾刚：我可能比较悲观，从来不太相信侥幸心理。像乔布斯这种人在人类历史上也是极为稀缺的，并非人人皆可模仿乔布斯。苹果确实成功了，谷歌也成功了，马化腾、马云都成功了，但并非人人皆可模仿他们并取得成功。举例来说，马克沁机枪的发明彻底改变了传统的作战方式，但此类“杀手级应用”（killer app）毕竟是异数，我们不要天天寄希望于此。
朱武祥：因为每个银行都想向好的方向发展，学习是必不可少的。
曾刚：这种心态我很理解，所以成功学的书还是很畅销的。所有人都想当将军，不想当将军的士兵不是好士兵。问题是如果部队所有人都成了将军，仗就没办法打了，这也是不现实的。有这个诉求是可以的，有能力的时候去追求也无可厚非，但是大多数人与生俱来的气质是难以改变的。
银行现状：更适合谈转型
目前，银行转型可能比发生危机时转型更难。有前瞻性、能够自己革自己命的企业非常了不起
☆ 银行某种商业模式的存在有没有真实的意义？只有市场能回答。
☆ 未来的监管能否更加精细化，以容忍银行更大的差异化，这对银行的模式创新是比较重要的。
☆ 监管摁倒的速度特别快，过去还能做点监管套利的事情，现在越来越难了。
☆近几年，中小商业银行可谓突飞猛进的发展速度，往往是在监管的倒逼机制下产生的。
市场需求孕育转型
曾刚：对比模式创新，我认为银行更适合讲转型。因为银行的业务非常复杂，比如，中间业务仅收费可能就有各不相同的几百项，还有其他比收费业务更复杂的业务。很难用一种固定的模式来定义银行的行为。可能银行家们也很少用商业模式这个概念，更多地是用业务结构和收入结构去描述银行的基本状态。
当然，我们也可以去探讨一种银行的模式。刚才朱老师（朱武祥）讲了银行长远的发展方向，对我很有启发。但是我认为银行创新商业模式有以下几个问题需要考虑。
首先，市场环境很重要。
一方面，银行模式创新需要时机，即当市场中没有某种需求的时候，银行去谈创新也徒劳无益。因为银行业属于服务行业，服务行业总是在追随市场的发展，不同于实体产业，实体产业可以引导经济的发展。
另一方面，市场环境包括市场的需求以及银行对自身的认识，银行不能脱离这个环境去讨论模式创新。比如中国的银行如果要去学习摩根大通非利息收入占比很高的模式，根本无法实现，因为到目前为止，中国银行客户的主要需求还是传统的融资方面的需求。
祁树鹏：我认为朱老师（朱武祥）讲得非常对。所谓商业模式的创新可能要从原理上来看，首先这种商业模式存在的背景和环境是什么，其存在有无真实的意义。谁才能回答这个问题？政府回答不了，监管部门也回答不了，只有市场能回答。
人们曾预言商业银行会成为21世纪的恐龙，但是到目前为止银行依然存在，这说明银行这种组织模式仍然被市场所接受和认可，并未被市场所抛弃。
监管环境不能超越
曾刚：除了市场环境，银行的监管环境也是不能够忽视的。朱老师（朱武祥）在表达商业模式的抽象概念时表示，利益相关者交易结构可以有很多组合。但是银行内部的很多因素是不能随意组合的。各国银行的监管差异非常大，在中国的监管环境下，如果银行任意组合，可能监管当局马上就将其“摁倒”了，以高吸揽储之类的名义。
比如中国的银行要拓展收费业务，相关环境就与国外有所不同。国外银行收费是惯例，而且收费水平很高，比如在ATM机上取钱手续费就会很高。但在中国，很多客户还没有形成交费的意识，而且，监管政策对于银行收费也时常有诸多限制。因此，中国的银行如果要像国外银行一样，中间业务收入占比高达30%，恐怕不太现实。我认为这个环境和制度因素，是不能够超越的。
监管应容忍更大的差异化
祁树鹏：商业模式是在一定的经营环境和监管环境之下发展起来的，有什么样的监管机构和监管政策就可能生出什么样的组织和经营模式。
这几年银行发展比较快，特别是中小商业银行的发展，可以说是突飞猛进的。但这种发展速度，往往是由于银行在夹缝中生存，在监管的倒逼机制下产生的。
反过来，监管原本允许的的某些创新也可成为银行持续发展的桎梏。从这种角度来讲，中小商业银行在这个市场上不具备太大优势。
比如，2006年渤海银行成立伊始，在公司治理层面吸收了国际银行先进的经营理念，因此在起点上就具备了创新性的基因。比如，我们在选择股东时，既有国资股东，也引进了外资和民资，既有机构股东，也有个人股东。整个银行实现了股份结构多样化，也保证了公司治理的完善性。
这种多元化的股权结构当时算是一种创新的模式，而且也得到了国家主管部门的认可。现在反而把我们自己挡住了，比如说现在我们要上市，就会面临一些障碍，因为监管部门在股东数量和结构等方面有一些要求。
曾刚：银行首先要判断趋势，长期来讲会有一个进化的方向，在不同的时点上可以做不同的创新。但如果走得太快，很多时候是要被打压的，甚至可能成为彻底的负面典型；走得太慢了也不行，在竞争中失败的风险很大。因此各家银行在这方面应更清楚地把握好分寸。
沈小平：监管“摁倒”的速度特别快，过去还能做点监管套利的事情，现在越来越难了。
曾刚：这要碰运气，有时候监管容忍的时间稍微长一些，像银行理财一直容忍到今天，但对某些创新，监管的容忍度就很低，像民生的“社区银行”模式，很快就出台意见规范了。
银行做各种业务的时候需要权衡，业务模式要遵循监管的标准。这就好像一个考试，老师手里有一份标准答案，学生要想考好成绩就得按照标准答案来做，如果想要差异化，只能不及格。
所以监管不容忍差异化，对银行的影响也很大。从监管者的角度来讲，未来的监管能否更加精细化，以容忍银行更大的差异化，这对银行的模式创新是比较重要的。
何时为中小银行转型良机
何时为中小银行转型良机
在创新需要付出高昂代价的时候，这很考验决策者的勇气和能力。图为德国艺术家埃玛纽埃尔·洛伊茨的《华盛顿夜渡特拉华河》，画中描绘了1776年12月圣诞之夜，乔治.华盛顿率领部下，渡过坚冰飘浮的特拉华河，向为英国作战的黑森雇佣军发起突然袭击，大获全胜，该战役成为独立战争由败到胜的转折点。
☆ 如果在未来一段时间的经济发展周期中，银行真的出现了问题，有了更多的教训，转型的方向可能会更明确。
☆ 等到危机来临时想变就来不及了，所以企业家、银行家需要在有危机征兆时，选定一个方向，等到危机出现时还可以很好地应对。
☆商业模式是一个逐步演化的过程。
是否需要危机促转型？
朱武祥：银行目前的商业环境确实和以前不同了，这有可能是一个转型的契机。
曾刚：变化肯定是有的，不过商业模式的变化有时候不是我们看到的那么明显。在目前这个阶段，银行的经营状况很好，过去十年，单论经营业绩，中国银行业恐怕是世界上最成功的。在这种情况下，银行如果要自己否定自己，需要很大的智慧和勇气。一般来讲，人们在自己发展比较成功的时候，去否定自己某种固有的思想是很难的。
过去十年，银行业基本上不需要激烈的竞争就能很赚钱。因为以前有好的生存环境和巨大市场需求，存在一块利差，银行无论是差异化还是同质化都能很赚钱。现在这条路径虽然可能越走越窄，但毕竟还能挣钱，如果谈转型，是寻求差异化，还是坚守同质化，银行其实也是比较困惑的。
最难的就是现在做得还不错的这个时候，银行转型可能比发生危机时转型更为困难。如果真的出现危机了，银行转变起来反而更容易。危机促进改革，因为大家都无路可走了，必须放手一搏。
朱武祥：等到危机来临时再想转变就来不及了，所以企业家、银行家需要在有危机征兆时，选定一个方向，等到危机出现时还可以很好地应对。
曾刚：这种有前瞻性、能够自己革自己命的企业非常了不起。但大多数人只留下痛苦的回忆。
目前的阶段讲转型确实很重要，但是很多人只是在讲，还没有切身的紧迫感。但是随着竞争越来越激烈，如果在未来一段时间的经济发展周期中，银行真的出现了问题，有了更多的教训，转型的方向可能会更明确。
变化是个渐近过程
夏令武：商业模式本身不会发生什么剧烈的变化，因其是一个逐步演化的过程。多年以前，大家就在念叨“传统银行是21世纪的恐龙”，然而银行发展到今天也没有成为恐龙。现在又再说他要成为恐龙，这其实是一个动态的、带有趋势性的预判。其实很难说某种模式就消亡了，相反它总是会不断进化。
曾刚：我特别同意夏总（夏令武）刚才讲的，模式的转变是一个渐进的变化过程，不一定能看到特别清晰的差异。我们也不要把商业模式的变化想象得过于突兀，它可能是在一个很漫长的过程中发生的。
考验决策者的勇气和能力
曾刚：银行在做得很好的情况下，要强行改变很难，因为要自己否认自己，而且转型调整面临失败的可能性。
很多银行都把小微企业服务作为其重要战略特点，但是我认为小微企业在银行现有的收入中很难占据重要地位。因为小微企业业务带来的风险和成本是很高昂的。包括银行做钢贸行业这种业务，原来就是做小微企业的一种手段，按一个产业链去做，这本来是一个创新的方向，但是现在的结果差强人意。
在创新需要付出高昂代价的时候，还会有银行尝试着往前走吗？这很考验决策者的勇气和能力，如果赌对了还好，赌错了很麻烦。
银行发展路径 大而不倒？
☆ 大的机构也可能会倒，不是主观愿望的问题。
☆ 社区银行在商业模式的变革上与传统银行没有太大的变化，只是满足了一些银行的扩张需求。
☆ 目前还不会出现大规模的并购，因为竞争还没有达到那种激烈的状态。
☆整合还是会出现的，未来中型的城商行可能会成为一些并购的主体，这样也会给一些城商行发展的机会。
银行都有扩张冲动
《当代金融家》：大而不能倒的现象在银行业非常明显。从中小银行最高层的角度来讲，都希望做得比较大，如果有一天能做到工行那么大，肯定会少很多后顾之忧。因此，业内很容易产生军备竞赛的心态，一方面银行都希望做大，另一方面则可能会有路径上趋同的问题。
祁树鹏：一家商业银行无论多小都有做大的冲动。为什么有这种冲动，有内因也有外因。从内因来讲，大银行获取市场资源、配置资源的能力跟小银行相比更有优势。举个简单的例子，同一个市场，银行基本是根据规模来给予对方信用，比如一家大银行给某非金融机构一千亿或两千亿的授信，意味着在流动紧张的时候，这家银行可以从该机构拆借到一千亿或两千亿，但小银行在某种程度上是不具备这种资格的。另外，大银行在某些交易中可以获取更高的溢价，从而在交易中处于有利的位置。
从外因上来讲，监管部门也有一种导向，比如一些准入门槛的限制，也是与银行规模挂钩的。还有银监会对大、中、小银行的划分不尽合理，并且按划分标准所给的政策也不同，比如说全国性股份银行可以在全国开设网点和分支机构，城商行的发展却只能圈定在一个固定区域。
另外，在业务准入方面，银证合作、银保合作，或多或少都是按规模来制定规则，监管部门在某种意义上也有引导作用。最简单的例子就是，保险资产管理公司对外投资理财产品的时候，保监会特意规定银行必须有300亿的资本才能与保险资管公司合作。这就相当于告诉市场，大的机构是安全的，机构大了才能够更多地获得市场的普遍认可，也更容易在市场上获得优势的竞争地位。小的机构，看不出来“美”，反而会越来越萎缩，得不到认可，交易也难做。而且随着利率市场化进一步推进，利差在逐步缩小，银行更需要以量补价。所以，商业银行做大是一种内在的冲动。
大的机构也可能会倒
《当代金融家》：您怎么看侍大而不倒现象？
沈小平：我认为大的机构也可能会倒，不是你主观愿望的问题。美国的雷曼兄弟，破产之前正好与我们有业务合作，我看到雷曼兄弟各种风控措施都很严谨，一旦出问题，一样倒了。
现在控股一家银行业不需要政策审批，比以前更容易了。像“恒大系”增持华夏银行股份成为第四大股东，事先并没有任何征兆。如果银行市场上的股票跌破净资产，在股市上是可以被随便收购的。民间资本自己新建银行，都不如去市场上购买银行股票容易。
社区银行模式只是扩张理由
《当代金融家》：很多城商行都谋划要做社区银行。在您看来，社区银行的内涵到底是什么，只是一个噱头而已，还是真的会成为一种行之有效的商业模式？您怎么评价民生银行和其他银行在这方面的尝试？
祁树鹏：民生银行可视为发展国内社区银行“第一个吃螃蟹的人”，其本意肯定是有某种战略目的，但是开了一个坏头。为什么？因为现在国内商业银行开设分支机构都要经过审批，每年审批数量有限，导致铺开的速度非常慢，远远满足不了一些银行的扩张需求。
民生银行一开始这个先例，许多银行蜂拥而上，都想要大批量开设社区银行，以满足网点扩张需求，而且计划可能一个比一个激进。监管部门发文做了规范，社区银行被叫停。
我认为社区银行在商业模式的变革上与传统银行其实没有太大的变化。
《当代金融家》：社区银行仍然是在零售端做传统业务。
祁树鹏：因其目的是服务社区，未来会有一些变化。新业务慢慢做大了，也会转正。比如互联网金融发展后，互联网的渠道可以替代很多柜台服务。
《当代金融家》：除了扩张网点之外，从服务的角度来看，社区银行是否有一些创新元素？
祁树鹏： 对，目前看只是满足扩张需要，原来不做社区银行，开设正常的网点也可以做服务，只不过监管机构不批准那么多，大家才都想去做社区银行。
中型城商行可能成为并购主体
《当代金融家》：刚才我们提到了利率市场化之后银行业可能会发生变化，今天美国的大银行，包括美国银行、富国银行基本都是在二十世纪七八十年大量并购小银行之后，由地区性银行变成了全球性的大银行。我国是否可能通过并购等方式出现一些大的银行？
胡浩：我认为目前还不会出现大规模的并购，因为竞争还没有达到那种激烈的状态。但是只要互联网进入某一个行业，肯定会提高那个行业的整合度。也不排除这样的可能，如果互联网和金融真的结合起来，可能导致金融机构大量的整合，大银行的规模优势会继续被放大，小银行的生存空间则会进一步被挤压。
曾刚：至于银行并购的问题，银行或者其他行业的整合有没有互联网的存在其实并不太重要，像百货零售行业在互联网尚未出现的时候剩下的就不多了，经过一段时间之后必然有一个整合。并购对银行来讲也不是一个特别好的选择，通常来讲，如果可以开分行，银行是不愿意去并购的，美国国内并购比较多，是因为监管的限制，不允许跨州设分行，所以只能跨州去买银行。
中国过去的银行并购非常少，因为银行在可以开分行的时候，一般不太愿意去并购。另一方面，银行经营状况较好时，也不愿意卖掉手里的银行。
未来如果有些银行出问题了，这些银行愿不愿意被并购，或者采取什么样的方式并购，也要看当时具体的情况，完全有可能做一种置换，通过收购某一家银行来换取在其所在地域开设分行的能力，实际上也相当于购买了一个网点。从这个角度来说，一些城商行会成为并购的主体，因其更有动力去外地买银行。全国性的大银行及股份制商业银行应该没有太大动力去做并购，因为银行并购的成本远开一个分行的成本。
总体上，我认为整合还是会出现的，未来中型的城商行可能会成为一些并购的主体，这样也会给一些城商行发展的机会。
华夏银行创新案例——烧饼上捡芝麻
☆ 要抓附在“烧饼”上面的“芝麻”。我们有一个资金管理系统，可以嵌入大公司的资金链里，与其产品链、供应链、资金链相衔接，在整个循环里面就可以把大公司平台上下游的中小企业都吸附过来。
差异化定位
《当代金融家》：我们看到兴业银行的同业业务做得好，光大银行的资产管理做得不错，民生银行服务小微企业是亮点，各有特色。请您谈一谈华夏银行的经验。
沈小平：华夏银行经过这些年的战略调整，也开始有了自身的特点和亮点，华夏银行“中小企业金融服务商”的品牌越来越多地得到政府、监管部门和市场的认可。对于中小银行来讲，定位应该有差异。各家银行的市场定位、客户定位、产品定位、业务定位都应该各自有所不同。
像华夏银行这种中小银行，打的招牌就是做中小企业金融服务商，这是教训，也是我们20年来成长的一个经验。中小银行现在和大客户谈资金的议价能力太差了，因此常常受制于人。我们全行一共就800亿的贷款增量，还不够分给几个大客户，所以大客户业务很难做下去。
最后董事会决定做战略调整，把重点转向中小企业，但是由于基础比较薄弱，就像“铁道游击队”一样，在火车上扒一口就是一口，没有稳固的客户群，这是最令我们头疼的问题。
为解决这个问题，我们采取的手段就是发展平台金融，不是所有的中小企业都要去抓，抓哪个呢？就是我们行领导反复强调的，要抓附在“烧饼”上面的“芝麻”。
我们有一个资金管理系统，可以嵌入大公司的资金链里，与其产品链、供应链、资金链相衔接，在整个循环里面就可以把大公司平台上下游的中小企业都吸附过来。比如华夏银行提供的一个平台金融，实际上是通过宝钢等平台公司，衔接、服务其上下游的中小企业。
我们有一个系统镶嵌进去以后，根据这个平台公司和上下游企业的合同，自动生成一个贷款的额度，然后就可以用这个贷款的额度去找贷款，而且有一个模型自动地以平台公司的信用做担保。这样就大大提高了我们发展客户的速度和效率。
《当代金融家》：华夏银行的平台金融和民生银行的供应链，有何竞争上的差异？
沈小平：从本质上说，大家做的事都是共通的。我们的平台金融，内容实际上跟供应链金融差不多，方法、手段有些差异。我们利用了自动化程度较高的一套交易系统，对小企业的服务更加方便快捷，服务范围也更加广泛。
《当代金融家》：我们看到农行也在做交易银行，把传统的一些业务放到一个平台上，但主要不是做中小企业。
沈小平：我们的重点是做那些大型平台公司上下游的企业。根据其价值链来搭建平台。这样有利于我们拓展客户和控制风险。在烧饼上去找芝麻，不是满街找芝麻。满街找芝麻捡起来特别费力，质量也不高，在烧饼上找芝麻一抓一大把，而且都是好芝麻。
胡浩：就是傍个大树。像电商和商圈、供应链、贸易金融本质差异不太大，都是平台金融的概念。一个平台，就像一个大树，叶子全在上面。
曾刚：吃烧饼的时候顺带把芝麻吃了。
沈小平：这个定位与我们的客户结构有关系。民生银行这么多年一直坚持做小企业，有稳定的客户基础。我们不一样，我们原来的客户都是一些大企业，现在转做中小企业需要有一个过渡阶段。所以确实每个银行都有差别，也需要差异化地制定策略。
专业化服务
沈小平：朱老师（朱武祥）书里面讲到的案例，国外有些银行不需要存款只做贷款就能活得很好，但是这种模式在中国不可能实现，因为在中国现行监管体制下，如果没有存款，就不能发放贷款。1月份全国存款少了7000多亿，有一些可能就流到支付宝、余额宝里面去了，这影响了银行存款，并进一步影响银行的存贷比和放贷规模。
互联网金融的出现在深刻地影响着中小银行，加之经济增速明显下行，银行传统的依靠做大规模、依靠收利差的方式已经很难持续。
所以现在谈怎样去改变模式，有点类似前两年银行转型的概念，还是银行转型的问题。
华夏银行虽然今年表内资产超过了1.6万亿，但是我们还算是一个标准的中小银行。对一些大型银行来讲，综合化、国际化的路径是清晰的，但是对于华夏银行来讲，我认为应该更强调专业化。
我春节时去巴厘岛深潜，越往下走鱼的种类越丰富，而且鱼的种类层次分明，上面是小鱼，中间是大一点的，最下面是更大的。每一层鱼类都有各自的食物链，所以鱼的分工都是很专业化的。
海洋生物都讲这一套，更何况人呢？过去各个银行都差不多是同质化的，都是靠吃利差为主，以后肯定不行了。
特色化经营
沈小平：华夏银行主张特色化经营，现在有很多特色分行。40家分行，每一家都各具特色。有的专门做小企业业务，有的专门做个人业务，有的专门做某一细分行业， 根据每家分行各自特色，打破了过去全行整齐统一的管理模式，实行差异化的管理模式。同时，每家分行根据当地的经济情况，为当地主流经济服务，所以考核办法也变得比较灵活。
精细化管理
沈小平：下一步利率市场化放开以后，对中小商业银行来讲会更为不利。小银行的抗风险能力面临更严峻的考验，客户会担心把钱放在小银行是否安全的问题，小银行的资金成本和风险系数都会升高。
过去银行有一个比较低成本的资金来源，就可以放贷挣利差。但利率市场化以后，资金来源往往都是高成本的，中小银行应考虑如何通过精细化管理，去降低高成本资金的风险，使其成为一个新的创利来源。
多元化盈利
沈小平：银行在资金利差逐渐缩窄的情况下，除了通过精细管理降低成本和风险，还有一个重要的突破口，就是多元化盈利。过去银行的客户服务都很简单，要么是提供贷款，要么是售卖理财产品。现在客户提的需求不再是贷款或存款那么简单了，有些客户还要银行帮助提供一大笔直接融资的方案，客户在融资时会向银行提出很多非常专业、非常特殊的问题，银行怎么去帮客户解决？还有一些客户要求银行为其做好账户管理，比如企业应收账款过多，银行采取什么手段给客户化解过多的应收账款？等等。
传统间接的融资手段已经不适应客户需求，银行是否需要投行转型？而且现在各个大企业都成立了自己的财务公司，自己归集、管理资金，所以银行很难从大企业拿到存款了，中小银行就更难。中小银行过去是靠收利差，现在要考虑拓展多元化的盈利结构，比如通过提升服务质量多收一点服务费等。银行有必要提升服务质量，通过优质服务为客户创利，并从中分享给客户创利后的成果。
中信银行胡浩 ：银行的挑战来自哪里
☆ 银行面临互联网金融新商业模式颠覆和脱媒的重大威胁！
☆ 互联网金融没有改变金融的本质，传统银行的模式也没有被改变。
☆ 中小银行不要选错了对手，中小银行不应过度强调互联网的威胁，最大的威胁可能来自大银行。
☆ 互联网将推动银行业发展到一个新的阶段。
互联网金融对银行的冲击和威胁
朱武祥：在《互联网金融与商业银行企业金融服务模式重构》一文中，我提到马克沁重机枪。马克沁重机枪是世界上第一支能够自动连续射击的机枪。在马克沁机枪出现以前，人们使用的武器都是非自动枪，子弹需要装一颗发一颗。因此，以前打仗是一堆人冲锋上阵，最后取胜仍要靠刺刀和肉搏。马克沁机枪发明后，使拿破仑创立的陆军进攻阵打法完全失效，一、两挺机枪就可以一夫当关，万夫莫开。
一个革命性的技术出现可以改变甚至颠覆主流有效的做生意的方式。所以我讲到马克沁重机枪的发明是为了说明互联网这个技术的革命性，可能颠覆商业银行的很多做法。例如，2013年6月出现的余额宝，作为货币市场基金，不到半年时间，已经达到4000亿的余额，超过公募基金管理公司管理的全部产品的资金规模。如果再加上其他的一些互联网金融公司推出的类似产品，商业银行负债端的压力应该是前所未有的。
互联网金融有两类，一类是基于互联网技术提供金融服务的独立企业，包括支付、P2P贷款等；一类是提供非金融性经营和商业交易活动的互联网平台企业，属于产融结合。如果互联网只是一项革命性技术，那些专业提供互联网金融服务的第一类企业，很难对银行构成冲击和威胁。因为商业银行可以像上马IT系统那样，投入巨资对现有金融业务活动进行互联网改造，即所谓的金融互联网化。实际上，很多银行已经开发了网上银行、手机银行。但第二类互联网金融对银行构成冲击和巨大威胁。因为随着商家、消费者的行为越来越互联网化，第二类企业将拥有越来越多的商家经营和消费者的消费活动过程信息，很容易开展比银行更便捷、成本更低的金融服务。银行面临互联网金融新商业模式颠覆和脱媒的重大威胁！
互联网金融没有改变银行的模式
胡浩：余额宝等货币基金为什么能提供这么高的收益，一方面是能够通过互联网这个渠道集中更多的资源，可以把规模做得比较大；另一方面可能是互联网公司和基金公司提供了一定的补贴，这种补贴从长期来讲是不合理的。从长期来讲，货币基金收益肯定有一个价值回归的过程，不可能长期维持这么高的收益。
如果将来中国经济有一定下行的趋势，人们对货币基金存在担忧，就可能会更多地选择银行存款。但是在目前的经济环境下，大家普遍对货币基金有一定的认知和认可，货币基金可能还会有一个相对比较长期的增长过程。
互联网金融的优势主要就是一个渠道优势，以及拥有大量信息的优势。从根本上来讲，互联网金融没有改变金融的本质，传统银行的模式也没有被改变。
曾刚：互联网金融确实是一个非常不错的发展方向，但是为什么互联网金融在中国风生水起，在西方，比如在美国发展得不太好？
美国的互联网金融发展得不好是因为这个市场已经没有新的需求了。美国的利率市场化、金融市场化已经完成了，完成到什么程度？美国的金融危机是由于过度放贷引起的，对于无力偿债的人，银行都要把钱贷给他，达到这种泛滥的程度。所以美国这个时候已经没有新的金融需求来满足互联网金融的发展。
在互联网金融以前，中国银行业已经存在与互联网金融性质一样、但比互联网金融规模更大的模式。比如民间融资，只是原来的金融体制给外面留下的空间太大了，很多客户的借款需求没有得到满足，现有体制下可以通过除银行外的其他方式来得到满足。
互联网金融这种金融方式，可以看成是利率市场化中重要的一环，是目前中国金融环境下一个重要的有生力量。但互联网金融不是全部，我认为还不能把互联网金融看成是银行业的挑战。互联网金融目前的规模与所谓的影子银行相比还不算大。
夏令武：目前关于互联网金融的讨论十分热烈，而互联网金融已经给银行业带来了实实在在的冲击和挑战。我们说互联网改变不了金融的属性，是指金融的内在属性，也就是资金的“融”和“通”，这是人类经济社会发展到一定阶段的客观需求，这一需求以后会不会消失，目前还难以预知。但互联网在金融业的应用，肯定会改变金融的外在属性，这包括服务对象、服务品种、服务提供方式和风险管理方式。从这个意义上，互联网的出现无疑将会推动银行业进入一个新的发展阶段。
大银行仍是主要对手 还有非银行金融机构的竞争
曾刚：未来对银行冲击最大的来源于利率市场化的过程，这个过程中银行最主要的竞争对手不仅来自互联网，更多地来自银行业内部，是银行和银行之间的竞争。中小银行不要选错了对手，中小银行不应过度强调互联网的威胁，最大的威胁可能来自大银行。
夏令武：我同意曾老师（曾刚）的说法，大银行仍然是中小银行主要的竞争对手。但是现在市场竞争格局发生了比较大的变化。美国在利率市场化以后，美国的银行面临两种格局的竞争。一方面是美国取消跨州经营限制以后，银行从区域性的竞争走向了全国性的竞争；另一方面银行同时要面对很多的非银行金融机构的竞争。银行业作为一个整体，目前还要应对来自非银行金融机构和新兴互联网金融企业的竞争。
沈小平：未来银行业利润增速或将放缓今年银行业利润增长率达到30%已属相当罕见，利润增长20%的银行就算很优秀。
夏令武：不管是大银行，还是中小银行，总体上都面临利润大幅度下降的情况。一个主要原因在于负债成本上升，利差缩窄。目前，银行吸收存款的竞争非常激烈，这种程度在可见的3、5年内只会增强，而不会减弱。从最近两年的情况看，在存保机制推出后，一部分存款可能要从中小银行流向大型银行，一部分存款可能会从银行业体系流向其他投资渠道。
曾刚：所以，中小银行应根据自身客户和业务的特点，差异化定位，选择合适的发展模式。所以我一直反复呼吁，最近的一些银行改革可以提前做，比如把速度降下来，不要过于疯狂逐利，可以去培养一些稳固的客户关系，银行如果培养长期客户是需要让利的。
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