在经济新常态中，从消费级互联网向产业级互联网升级的潮流走向将逐步呈现“传统产业互联化、行业资产数字化、数字资产资本化、需求响应实时化、价值传递智能化”。在产业生态系统中，供应商若不能实时、智能地响应价值链下游的客户需求，从提供产品转型为交付结果，就可能被淘汰出局。面对变局，方生方死，何去何从？与目标市场生态系统中具有实时智能基因的龙头协调者——产业级电商和商业银行协同，以多元利他心态实现共赢，而非半输半赢或一输一赢。
随着消费级互联网向产业级互联网逐步升级，传统商业银行之间及其与互联网金融企
业之间的市场竞争也正在加速从线下发展到线上，相对于客户日益综合化、个性化的需求而言，一些金融机构原来线下产品服务的低水平、同质化在一定程度上延展到线上低水平、同质化。在当前生态系统新时代，亟待采用商业模式创新，破除低水平、同质化竞争旧格局，建立同业竞争或竞合的新格局。B4B模式是在CAMSS和IOT新技术浪潮下解决供应商企业如何实时、智能地响应客户需求，以及“输出结果导向”取代“产品导向”的战略转型方式。将B4B理念和模式应用于商业银行客户服务，有助于商业银行加速向“实时智能银行”转型，在中国大陆和全球化市场竞争向产业级互联网升级演变过程中构筑竞争优势。
为何B4B将逐渐代替B2B
随着客户需求的实时化和智能化程度日益提升，传统的B2B模式已经无法保证供应链上下游之间的高效和无缝衔接，遵循B2B模式的供应商企业也越来越难以应对客户定制、一体化解决方案、柔性生产、敏捷流程等挑战。在B4B模式中，依据处理复杂客户需求的能力，将供应商企业划分为四个层级。一个供应商企业在这个层级体系中并非仅处在某个层级，可以同时发挥几个不同层级的供应商企业作用，表现为一个供应商企业提供同一种产品服务，可能因不同的市场、不同的客户而被定义为不同层级（见图1）。
▲图1 B4B四级供应商模式
层级一：处于这个层级的供应商企业，其生产运营的目标是为客户提供优质耐用的产品与合理的价格，因此生产流程是专注于产品本身的，运营模式是生产-销售-运送。这种模式的优势在于容易取得规模效益，因此，从B2B初始阶段一直延续至今，当客户需求较单一时，能够实现良好的供应商-客户关系。
层级二：当客户需求与产品功能的复杂性提升时，产品送达客户手中与客户真正能够熟练运用产品之间就产生了差距，包括时间、资源、专业性等。因此，供应商企业的价值除了其提供的产品外，更多体现在如何消除这些差距，快速高效地使客户运用产品创造价值上。层级二的供应商企业，提供的是专业化服务，里边不仅包含产品，还包括培训、运营支持等一系列服务。目前市场上多数的软件供应商都处在这个位置。
层级三：层级一与层级二的供应商企业关注点停留在自身，提供的是产品服务，进入层级三的供应商企业则开始同时关注并积极参与客户生产运营流程以及最终产出的优化，提供优化服务。过去，这些优化成果往往只能由客户自身或者依靠供应商企业提供的外包服务来实现。如今，随着流程实时监控、数据挖掘与数据分析、基于云服务的各种新技术日趋成熟，使得供应商企业在足不出户的情况下也能更好地与客户一同创造更优的产出。例如GE医疗提供的医院营运管理服务，包含了围绕医疗器械运行状况评估及生命周期管理等的医院固定资产管理，围绕病人分流引流与住院床位管理等的病人流管理，围绕医疗人员分配与工作日程管理等的员工管理三类服务，这些服务都是基于对医院相关数据的远程实时监控与深入挖掘分析实现的。
层级四：这一层级的供应商企业相比层级三更加积极主动，已不仅是参与到客户的生产运营流程中去，而是彻底改变之，使客户按照自身的方式运行流程，因此提供的是流程产出服务。相比前面几个层级，层级四的供应商企业关注点已经完全由产品转换为流程产出，这种关注点的转变有两个特征，一是无边界，即所有与流程产出相关的因素都在范围内；二是全自动，在设计流程时能够涵盖客户流程、需求等复杂性，并减少流程对人力资源的占用。例如IBM的智慧地球理念，利用智能基础设施来自动化管理城市的交通、水电、医疗等设施与服务，实现提升效益、降低能耗。
商业银行应用B4B模式提供实时智能金融服务的前景
在中国大陆，之所以供应商大多停留在层级一或层级二，原因之一是大部分企业客户往往把“压缩供应商成本”置于供应商管理策略的首位，原因之二是供应商采用新模式、运用新技术为客户提供实时智能服务的能力不足，原因之三是相当多的供应商和客户并未站在产业级互联网的整体视角看待市场竞争力的发展趋势，这在很大程度上制约着中资企业的全球市场竞争力。一个供应商企业若想具备层级三或层级四的能力，需要满足两个前提条件：一是能够实时获取并分析客户数据，掌握客户最新情况；二是具备客户所处行业领域的精深专业知识，能够提供行业领先的解决方案。
商业银行作为金融服务的提供方，在第一个方面具备一些先天优势。银行掌握大量客户交易信息，如果客户在银行有信贷业务，则银行会进一步获取资产负债情况、盈利能力、现金流、订单情况等信息，这些数据都与客户的生产经营紧密相关，是客户行为分析的坚实基础。但是银行在客户数据分析方面同时又存在一些先天的不足，由于银行传统上关注点更倾向与客户偿债能力相关的数据用于确保信贷资产的安全，往往囿于在客户生产经营出现问题，乃至影响偿债能力后，才开始少量地介入客户流程优化中去，甚至更多时候并不关注客户自身流程的运行情况，因此在客户生产流程的监控与分析上，与具备层级三、层级四能力的供应商企业还存在不小的差距。
第二个方面更是商业银行当前较少触及的领域，近年来虽有多家银行提出了所谓“银企合作、共同发展”的理念，但仍然基本停留在通过抵质押品或担保方式的创新、信贷流程简化、企业资金流预测等方式，为企业提供资金，或提供一体化的现金管理与资金结算服务方面。例如杭州银行的“文创金融”，重点为轻资产的影视传媒、动漫游戏、设计服务、教育培训、艺术品业提供基于项目、专利权、版权、著作权等的融资服务；北京银行的镇域小微金融服务，基于互联网金融，形成了“科技链”、“制造链”、“京东”等几种模式；平安银行与厦门中小在线联合打造的中小企业互联网金融服务平台；中信银行提供PPP模式融资、设立“一带一路”母基金用于投资于“一带一路”区域内的城市基础设施、轨道交通、城市综合开发、并购重组、产业投资及“走出去”项目。这些举措虽然为特定行业企业提供了资金支持，但是均未涉及对企业生产运营流程的优化改造，这主要是因为银行的专业优势在于金融服务而非提供关于生产运营的咨询，但这并不意味着没有这方面的发展空间。
▲图2 供应商能力塔
对于商业银行而言，培养层级三、层级四的能力虽尚未成为当前市场竞争焦点，但对银行抢占未来市场，巩固银企关系，实现更深层次的银企互惠共赢，有着重要的战略意义；也只有当银行具备层级三、层级四能力之后，才有可能实现较高水平的实时智能化产品服务，在客户发展的关键节点提供解决客户痛点问题的关键服务（见图2）。而要实现这一愿景，银行需先迎接两方面的挑战：一是实现与客户间更广泛的数据与信息共享，尤其是了解和掌握与客户生产运营核心流程直接相关的关键数据与KPI指标，借助数据和流程挖掘手段深入分析洞察，从而建立基于数据与事实的流程实时监控和快速管理决策机制；二是注重收集并逐步引入行业领先实践，必要时通过跨界战略协同、开放式联合创新、并购或模块化外包的方式，培育提供专业化诊断咨询、客户化定制、端到端服务整合的流程设计和运营能力。
总之，在当前经济发展新常态，新兴互联网金融企业跨界竞争冲击日趋激烈，银企合作已经迈入生态系统新时代的背景下，运用B4B模式有利于商业银行充分发挥综合化、专业化、集约化创新的能力特点，从整个生态系统产业级互联网的视角整合资源，在促进提升产业级互联网竞争力的同时，构筑商业银行自身可持续发展的市场竞争优势。
本文参考资料：
1、J.B. Wood，Todd Helllin，Thomas Lah，B4B，2013
2、赵志宏，《实时智能银行》，2015
（赵志宏，中国建设银行股份有限公司产品创新与管理部副总经理，管理科学与工程博士，中国科学院大学MBA企业导师。主要研究方向为企业工程、信息工程、银行理论与实践，主要著作有《银行全面风险管理体系》、《银行产品工厂——创新能力评价解析》、《实时智能银行》等。曾任职领域有银行信贷管理、银行风险管理、银行产品创新、银行客户服务体验管理、银行业务架构管理、银行业务模型管理等。本文仅代表作者个人观点，与其所在单位无关。本文刊载于《当代金融家》2015年第8期）
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